Сенгербаева И.Т.

Методические подходы к оценке организации корпоративного управления в банковском секторе

Теоретический анализ исследований в области оценки эффективности корпоративного управления позволяет нам сделать вывод о наличии различных методов. Среди них можно выделить современную систему оценочных индикаторов – новый инструмент, нацеливающий банк на достижение долгосрочного успеха.

Существует множество подходов к сведению  оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией [1].

Самой известной и наиболее широко используемой методологией в настоящее время является методология системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана Balanced Scorecard – BSD, связывающая стратегические цели и оперативное управление банками [3].

Сама концепция Системы сбалансированных показателей появилась в начале 1990-х годов в результате исследований по теме «Показатели деятельности организации будущего», проводимых институтом Нолана Нортона, научное подразделение KPMG  (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler – аудиторская консалтинговая компания, входящая в «пятерку» крупнейших консалтинговых компаний мира). Основное внимание в этих исследованиях уделялось на поиске новых методов измерения эффективности базирующейся на не финансовых показателях, выступающими в качестве альтернативы традиционным подходам к оценке бизнеса. В ходе работ было установлено, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки. Существовавшие в то время методики оценки эффективности бизнеса, построены исключительно на финансовых показателях и не обеспечивали роста будущей экономической ценности организации. Они не отражали в полной мере вклад и не оценивали стоимость нематериальных активов (умения, знания и мотивации сотрудников, баз данных и информационных технологий, эффективных операционных процессов, инновационных продуктов и услуг, взаимодействия с общественными, государственными и законодательными структурами) [2].

В настоящее время можно выделить следующие показатели, обеспечивающие наибольшую эффективность корпоративного управления: система сбалансированных показателей ССП – модель Нортона и Каплана, ССП – модель Мейсела, Пирамида деятельности и ЕР2М и Призма эффективности. Эти показатели имеют общие принципы построения системы и включают финансовые показатели, которые дополнены некоторыми ключевыми моментами нефинансового характера, но оказывающими существенное влияние на эффективность управления корпорацией.

Главная особенность системы ССП заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники банка.

По словам Нели Э., Адамс К., Кенерли М.: «ССП – модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, сосредоточенного на финансовых показателях. ССП – модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности банка для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией» [4]. ССП определяет методы, процедуры и инструменты трансформации миссии и общую систему управления банка в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных составляющих данной модели: финансов, клиентов, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста. Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы и являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути улучшения корпоративных отношений.

Финансовая составляющая – это одна из основных составляющих СПП эффективности. Финансовые результаты являются теми показателями, которые отражают состояние банка, а также выступают в роли индикатора, то есть соответствия компании общепринятым стандартам и позволяют осуществить и воплотить  план усовершенствования компании в целом. Финансовыми показателями выступают: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного дохода, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

– составить план развития банка;

– плавный переход от главной цели банка – повышения его стоимости при заданном уровне риска – к выполнению функциональных целей, обеспечивающих достижение главной цели банка;

– определить для каждой цели главные факторы успеха, от которых зависит достижение функциональных целей;

– определить главные факторы эффективности и их цель и назначить ответственных за их выполнение;

– организовать регулярный сбор данных о достигнутых целях и по возможности автоматизировать данный процесс.

Используя ССП, менеджеры банка управляют ключевыми процессами и механизмами совершенствования корпоративных отношений и системы управления в целом. Этими процессами являются: перевод видения компании в корпоративную, осуществление бизнес – планирования и распределения ресурсов, обучение персонала, текущий мониторинг исполнения стратегии банка, обратная связь. В результате использования ССП деятельность банка и система управления становиться более прозрачной и управляемой. ССП дает возможность преодолеть разрыв между процессом разработки и формулирования стратегии и процессом ее реализации. Разрыв характерен для традиционных систем менеджмента. ССП выступает средством создания качественной новой системы менеджмента обеспечивающую эффективность отношений между партнерами компании, служащими банка, кредиторами и местными органами власти, то есть участниками корпоративных отношений.

– Решение, каких финансовых задач ожидают от нас наши акционеры?

– Каких услуг и продуктов ждут от нас клиенты?

– В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?

– Какими  знаниями, технологиями и навыками мы должны обладать, чтобы реализовать свои стратегические задачи?

Каждый показатель, включенный в ССП, должен быть звеном в цепи причинно – следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников банка смысл его стратегии. Название концепции (система сбалансированных показателей) отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, долгосрочными и краткосрочными целями организации, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности [5].

Опыт разработки и внедрения ССП показал, что данная модель может быть использована как для описания экономической эффективности корпоративного управления, так и для ее реализации, т.е. ССП трансформировалась в систему корпоративного менеджмента. Таким образом, необходимо различать процесс построения модели управления на основе ССП и процесс реализации корпоративного управления с использование ССП. В тоже время ССП позволяет интегрировать эти процессы воедино и преодолеть существовавший ранее разрыв между разработкой и реализацией.

Рассмотрим следующий метод  организации управления в банковском секторе – это Методика оценки рисков корпоративного управления разработанная Brunswick UBS Warburg  [6] (таблица 1).

При этом разнообразные реально существующие и потенциальные риски, связанные с корпоративным управлением, подразделяются на восемь категорий и 20 подкатегорий, каждой из которых соответствуют четко определенный коэффициент риска и указания по его применению.

Таблица 1 – Методика оценки риска корпоративного управления

Оценка каждого из видов рисков производится путем присуждения штрафных баллов. Соответственно, чем выше рейтинг той или иной корпорации по совокупности набранных ею баллов, тем большая степень риска и, следовательно, ниже уровень эффективности корпоративного управления. Присуждение штрафных баллов по категориям выглядят следующим.

Подробнее рассмотрим категории оценки рисков корпоративного управления и методику их оценки.

Непрозрачность: макс. кол-во баллов = 14

Данные факторы, связанные с информационной непрозрачностью компаний, разбиты на четыре подкатегории: ведение финансовой отчетности по западным стандартам, наличие программы АДР, своевременное уведомление о проведении собраний акционеров и общая репутация и открытость компании. Ведение бухгалтерского учета согласно принципам US GAAP/IAS: макс. кол-во баллов = 6

Число баллов варьируется от шести для компаний, не желающих (как правило, по вполне понятным причинам) вести финансовую отчетность по международным стандартам, до нуля для организаций, которые уже на протяжении ряда лет ведут бухгалтерский учет в соответствии с вышеупомянутыми стандартами.

Репутация и открытость: макс. кол-во баллов = 4

Это достаточно субъективная оценка, принимающая во внимание наличие в компании и эффективность деятельности отдела по работе с акционерами, открытость руководства и наличие информации о компании, необходимой для построения точных моделей ее развития.

Программа АДР: макс. кол-во баллов = 2.

Два штрафных балла начисляются при отсутствия намерений по выпуску АДР, и ноль баллов в случае наличия программы АДР 2-го или 3-го уровня.

Уведомление о проведении общих собраний акционеров: макс. кол-во баллов = 2

Компании, не предоставляющие своим акционерам повестки дня общих собраний акционеров, получают два балла; компании, нерегулярно и несвоевременно уведомляющие о собраниях, зарабатывают полтора балла.

Размывание акционерного капитала: макс. кол-во баллов = 13

Угроза размывания акционерного капитала считается одним из наиболее серьезных факторов риска. Наличие большого количества объявленных акций, которые могут быть выпущены по решению Совета директоров, часто свидетельствует о высокой вероятности предстоящей эмиссии, ведущей к размыванию акционерного капитала. Чтобы отличить обоснованный дополнительный выпуск акций от недобросовестного, необходимо определить, имеет ли размещение акций четко поставленные цели, содержит ли устав компании меры защиты от размывания акционерного капитала и могут ли миноритарные инвесторы заблокировать решения о новых эмиссиях.

Рассмотренные методики оценки эффективности корпоративного управления свидетельствуют о различном подходе к изучаемой проблеме. Это объясняется тем, что, во – первых, корпоративное управление – это достаточно многогранная категория и исследователи при оценки её эффективности могут преследовать различные цели, которые требуют использования различных методик; во – вторых, наличие множества методик говорит о том, что ни одна из них не является панацеей от всех бед корпоративного управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Ивахникова Р. Управленческие инновации для избранных // Банки и Финансы – 2008, №1.

2.Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. 

3.Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. М, 2003.– №4.

4. Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективной деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. – М.: Вильямс, 2004.

5. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им. –Днепропетровск: Баланс – Клуб, 2003.

6. Кудрявцева М. Финансовые риски: теория понятий и практическая классификация // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке и практика. – 2003, №4.