Молдашев Г.К., Хусаинов Б.М., Айдаралиева А.А.

О внутренних факторах низкой эффективности смк в республике Казахстан

к. э. н., доц. Айдаралиева А.А.

Западно-Казахстанский аграрно-технический университет им.Жангир хана

О ВНУТРЕННИХ ФАКТОРАХ НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СМК В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН

Исследованиями независимых международных экспертов в области менеджмента качества установлено, что 50-80% предприятий в различных странах внедряют СМК формально, имеют фальшивые сертификаты соответствия своих систем менеджмента требованиям стандартов ИСО серии 9000. Так, например, результативность СМК на предприятиях Японии и США составляет 50, Западной Европы – 40, в странах СНГ 30-20%. Поэтому выявление и устранение причин низкой результативности сертифицированных систем менеджмента –  актуальная проблема ученых и специалистов данной сферы.

По заключению президента Казахстанской академии менеджмента качества, доктора тех. наук, проф. Соловьева В.И.[1], «многие руководители, считают, что раз система менеджмента качества предприятия сертифицирована, то она должна автоматически решать все ее задачи в области качества, но это в корне не верно и не понимание того, что получить сертификат на систему  легче, чем  подтверждать и развивать ее».

По материалам директора Всероссийского НИИ сертификации, доктора экономических наук, проф. Версана В.Г.[2], основные причины формального внедрения СМК заключаются в следующем:

- внедрение СМК рассматривается как единовременная акция, не требующая постоянных усилий по обеспечению функционирования внедренной системы;

- внедрение СМК не сопровождается вовлечением в эту деятельность руководителей предприятия.

В результате,  на наш взгляд, большинство сотрудников предприятия не компетентно разделяют деятельность персонала на обычную и по СМК как дополнительную,  из-за не понимания того, что деятельность по СМК – должна быть нормой их повседневной  работы по управлению качеством продукции, процессов и самой организации. При этом, ответственность первого руководителя за управление предприятием на основе качества не должна  перепоручаться заместителям по принципу «кто меньше занят». Однако на практике во многих случаях вся ответственность за функционирование и улучшение СМК возлагается на начальника службы качества, без соответствующих полномочий. При этом, топ-менеджеры игнорируют  предложения службы качества по корректировке отдельных элементов собственных процессов, ссылаясь на сильную занятость по заданию шефа, не вовлечены в управление качеством, не несут ответственность, проявляют безразличие и самоустраняются от встраиваемой системы управления предприятием. Здесь уместно привести мнение представителя России в ИСО/ТК – 176 И.И.Чайки [3]: «Представитель руководства по качеству (ПРК) должен быть двойным менеджером: функциональным с полномочиями по штатному расписанию и системным с межфункциональными полномочиями координатора СМК. На практике ПРК назначается начальник службы качества, без полномочий системного менеджера. Поэтому руководители предприятия воспринимают его как функционального менеджера и не допускают в свои сферы». В результате такого парадокса управленческого уровня СМК реализуется формально. При этом, первый руководитель организации после получения сертификата ИСО ждет от СМК перемен в виде повышения эффективности производства, преданности сотрудников, лояльности потребителей, а проблема заключается в том, что меняться должен он сам. Мы считаем, что работоспособная  СМК может быть заботливо «выпестована» только высшим руководством предприятия  при условии его трансформации к лидерству в области менеджмента качества через освоение и использование принципов процессного подхода и вовлечения в СМК  всех топ-менеджеров. В противном случае сотрудники будут считать, что ими манипулируют. Кроме того, персонал должен видеть личную приверженность и активное участие высшего руководства и топ-менеджеров в анализе и оценке функционирования СМК.

Как исполнители разработки проекта СМК аграрного ВУЗа с более чем 10 -  летним опытом считаем необходимым изложить также следующие причины ее низкой результативности:

· Формальная обученность на семинарах СМК руководителей высшего звена. Большинство из них не желают заниматься освоением сути и идеологии менеджмента качества, некомпетентно  интерпретируют  требования ИСО на дилетантском уровне и образно выражаясь словами выдающегося российского «гуру» по качеству Ю.П.Адлера [4],  «болеют куриной слепотой, т.к. мало и поверхностно читают стандарты ИСО серии 9000 и не имеют элементарных знаний по СМК». Поэтому можно утверждать, что многие руководители предприятий не вникают в  содержание требований стандартов ИСО, не освоили ее как собственный инструмент эффективного  управления бизнесом, не пропустили через себя (душу), т.к. считают ее компетенцией специалистов по качеству. У многих заместителей первого руководителя отсутствуют осознанные  потребности и стремления работать по правилам ИСО. В результате они не имея достаточных знаний по улучшениям своих процессов не вовлечены в эту деятельность в период разработки и запуска СМК. В тоже время, топ-менеджеры  уверены в своем интеллектуальном превосходстве, не принимают предложений по улучшениям «снизу» и подавляют дух и устремленность исполнителей к преобразованиям. Следовательно, они дискредитируют систему качественного менеджмента, получившего мировое признание и тяготеют к репрессивному управлению советской эпохи. 

· Не принятие многими  руководителями гениальной идеи Деминга, зашифрованной  в формуле «98/2», согласно которой:

- проблемы качества продукции зависят от системы  управления процессами организации на 98, а от исполнителя на 2%;

- СМК предприятия формируется высшим руководством, как собственный инструмент эффективного управления, поэтому руководители обязаны улучшать ее и отказаться от традиции поиска виновных по производству дефектной продукции и их наказания, т.к. атмосфера страха - не метод решения проблем, ведет к их сокрытию, порождает представление первому руководителю искаженной информации, приводит к появлению повторных дефектов. К тому же, система наказания подчиненного - мина замедленного действия и порождает у людей психологию «временщика» по отношению к предприятию. У нас же работает принцип «Я начальник всегда прав – ты незнайка и дурак». Унижая подчиненного, начальник самоутверждается. В Японии взаимное уважение руководителя и подчиненных прививалось тысячелетиями. Головы хамов вмиг срубались, как капуста, и без лишних эмоций. Следовательно можно заключить, что внедряемая СМК не даст ожидаемого результата пока 1 руководитель предприятия не станет ее главным идеологом, не заразится им и не передаст эту «заразу» всему коллективу.

· Преобладание в управлении персоналом принципа стимуляции качественной деятельности с элементами принуждения, где наемного работника, заставляют работать методом «кнута и пряника», над мотивацией – когда сотрудник с удовольствием выполняет любимую работу, которая становится смыслом  его жизни. Для расширения системы  прозрачной мотивации необходимо обеспечить в коллективе атмосферу: доверия и  сотрудничества между людьми, работы без страха и наказания виновных, признания заслуг и уважения достоинств человека, т.е. перейти от контроля и манипуляции людьми к пониманию внутреннего мира человека. Здесь уместно привести аналогичное нашим, вывод зарубежных авторов [6], о том, что «...в условиях СМК при отсутствии внутренней мотивации персонала к активной работе стандарт ИСО 9001 может стать всего лишь новым платьем короля».

· Чрезмерная замкнутость традиционной системы управления на высшее руководство, постоянное ожидание команды сверху (все решает директор), осложняет развертывание целей качества по всем структурным уровням  организации, противоречит принципу процессного подхода к менеджменту, необходимости делегирования отдельных полномочий первого руководителя владельцам процессов, например по распределению ресурсов. Централизованность менеджмента ресурсов означает, что процессный подход в данной организации применяется условно. Отсюда можно полагать, что сложившаяся организационная культура и стиль руководства таких предприятий не совместимы с принципами СМК. В идеале до внедрения СМК первому руководителю следует освоить и внедрить ее принципы в культуру организации.

· Во многих организациях лояльность потребителю продукции декларируется на словах и бумаге, а на практике не выполняется. Обратная связь с потребителями в плане выявления и решения их проблем не достаточная. Их надо разбудить, а самим на основе изучения их текущих и будущих запросов - научиться оперативно удовлетворять и предвосхищать их требования по улучшению качества продукции, через улучшения процессов.

· Несистемное управление руководством предприятия процессами, что порождает авральный режим работы, беспорядок и трату времени сотрудников на выполнение срочных поручений босса. Соотношение между системной и несистемной (внеплановой) деятельностью составляет примерно 20:80. В результате сертифицированная СМК – «маленький островок порядка» не выживает и тонет в «океане управленческого хаоса».

· Формальное проведение внутренних аудитов, из-за:

- негативного отношения подавляющего большинства руководителей к несоответствиям, проведению корректирующих и предупреждающих действий и непонимания того, что они являются механизмами развития, «самоочищения» и  «точками роста» организации;

- боязни  аудиторов обидеть коллег («ворон ворону глаз не клюет») и выявлять проблемы (вдруг начальник подумает, что под него «копают»);

- склонности руководителей «не выносить сор из избы» и сокрытие проблем от начальства, т.к. оно любит «победные» рапорты.

· Не компетентное отождествление СМК с  делопроизводством и  тяготение руководителей предприятий только к документированию своей деятельности. Однако, это лишь начальное условие для их системной деятельности и один из 21 пунктов требований  стандарта ИСО 9001 (п. 4.2), т.е. 5%. Поэтому СМК - это не бумаготворческая деятельность, а  создание нового порядка деловых взаимоотношений персонала в рамках формирования корпоративной культуры предприятия.

В целом, мы не претендуем на абсолютную истинность описанных суждений по отдельным пунктам. В тоже время, отрицать реальную действительность не имеет смысла, и не замечать этого – значит закрывать глаза на очевидное, т.к. проблема низкой результативности сертифицированных предприятий в стране актуальна, дискутируется в официальной печати и должна найти свое решение на всех уровнях управления.

Литература:

1. Соловьев В.И. Что сдерживает развитие системы менеджмента качества // Менеджмент качества. 2010. - № 3. - С. 42-45.

2. Версан В.Г. Стандарты ИСО серии 9000: закономерности развития // Стандарты и качество.- 2008.- №1. - С. 56-59.

3. Чайка И.И. Новое в стандартах ИСО серии 9000 и некоторые кризисные моменты в стандартизации СМК / Сб. материалов Алматинского международного форума по качеству. Алматы.: 2007.- С. 11.

4. Адлер Ю.П. Птица феникс российского качества // Стандарты и качество. - 2009. - № 4. - С. 52-55.

5. Качество через 15 лет. Какие современные тенденции влияют на его эволюцию? Пер. с анг. Раскина А. // Стандарты и качество. - 2011. - № 11. - С. 40-42.

6. Поксинска Б., Далгаард Д.Д. Новое платье короля? // Стандарты и качество. - 2007. - № 2. - С. 48-51.