Гашкова Ю.И.

Особенности антикризисного управления персоналом

ОСОБЛИВОСТІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Кризова ситуація загрожує компанії не лише фінансовими проблемами і втратою своїх позицій на ринку, але і втратою кваліфікованих кадрів, без яких здолати кризу неможливо.

Актуальністю даної теми є питання утримання ключових співробітників на етапі кризи. Досягти цього можна, якщо своєчасно інформувати персонал і реалізувати адекватну систему мотивації.

Дане питання знаходить своє відображення в роботах Базарова Т., Герчикова В., Річі Ш., Самоукіної В. та інших. Новизна даної роботи полягає в узагальненні результатів досліджень вище вказаних авторів та наданні більш розширених рекомендацій щодо методів управління персоналом в умовах кризової ситуації.

У кризовій ситуації вкрай важливо забезпечити лояльність співробітників по відношенню до керівництва організації. Інакше реалізація тих або інших антикризових програм може зіткнутися з опором з боку персоналу. Кожна кризова ситуація унікальна і вимагає індивідуального підходу до її подолання [1, c.26]. Тому розробляти антикризову програму в області управління персоналом на усі «випадки життя» недоцільно. Одними з основних завдань топ-менеджменту будь-якої компанії залишаються прогнозування і відвертання кризових ситуацій, а також своєчасне проведення необхідних перетворень усередині підприємства, що супроводжується грамотною роботою з персоналом.

Проте при настанні кризи визначення складу заходів по його подоланню, у тому числі і в області управління персоналом, повинно проводитися в найкоротші терміни і коригуватися у міру розвитку подій [2, c.45].

Антикризове управління пред'являє визначені, відмінні від регулярного управління, вимоги до системи управління персоналом. Головне завдання, яке вирішує служба персоналу в цих умовах, – це підтримка антикризових заходів шляхом ефективної організації взаємодії керівників, фахівців і робітників підприємства. Соціально-психологічна напруженість виникає через відсутність бачення перспектив розвитку підприємства, страху перед можливим скороченням [2, c.48]. Тому, окрім реалізації своїх прямих функціональних обов'язків, від служби персоналу вимагається організувати підтримку змінам в умовах несприятливої кадрової ситуації.

- запропонувати створення тимчасових цільових робочих груп для вирішення проблем по різних напрямах. Наприклад, формування маркетингової стратегії, розробка нових напрям діяльності, скорочення дебіторської заборгованості, реалізація надмірних запасів ТМЦ різної ліквідності, складання матеріального довідника і уніфікації матеріалів, і інші;

- сформулювати: порядок формування груп(склад групи, розподіл ролей), порядок роботи груп(цілі, вимоги до результату, терміни виконання, точки контролю, механізми сумісності з основною діяльністю), систему винагороди(бюджети, преміювання за результатами), механізми впровадження і забезпечити координацію діяльності груп [3, c.65];

- переглянути систему оплати праці служби продажів на предмет залежності їх доходу від досягнення поставлених цілей по продажах(по регіонах, по клієнтах, по продуктах, за об'ємами продажів з фіксованим рівнем рентабельності, по прибутковості і так далі);

- розробити і реалізувати пакет положень по цільовому стимулюванню ініціатив в господарській діяльності підприємства. Наприклад, таких як залучення клієнтів, пошук сторонніх замовлень на реалізацію додаткових послуг, реалізація неліквідних запасів ТМЦ і інші. Будь-яка людина на підприємстві повинна отримати можливість проявити себе в реалізації антикризових заходів і отримати адекватну винагороду;

- експертно оцінити кадровий склад підприємства на предмет можливості використання співробітників для вирішення нових завдань. Особливо цікава інвентаризація спеціальностей по базовій і додатковій освіті;

- експертним шляхом, спільно з керівниками підрозділів, визначити перелік ключових фахівців підприємства(зазвичай, не більше за 10-20 % загальної чисельності) і сформувати механізми їх утримання. Наприклад, можна, укласти з ними індивідуальні трудові контракти;

- у разі проведення реструктуризації, необхідно переглядати організацію праці і формувати нові плани по праці, виявляючи незадіяних працівників і скорочуючи їх чисельність безпосередньо або шляхом переводу в непрофільні підрозділи, що виводяться з підприємства [4, c.89].

- забезпечити інформаційну підтримку змін, як усередині підприємства, так і в міських ЗМІ, «знімаючи» соціально-психологічну напруженість і підтримуючи імідж компанії, що оновлюється і розвивається.

Перераховані заходи служби персоналу є першочерговими і необхідними в підтримці антикризового управління. Далеко не усі служби персоналу готові оперативно діяти в кризових ситуаціях, часто, просто через відсутність досвіду. У таких випадках підприємствам у стані кризи готові ефективно допомогти у виході з кризи консультанти і навчити службу персоналу оптимально діяти в періоди змін і розвитку бізнесу, однак це потребує додаткових коштів.

Таким чином, антикризове управління організацією призводить до різних змін в організації. Заходи антикризового управління здійснюють сприятливий вплив на вихід організації з кризи, але персонал не завжди готовий прийняти ці зміни і чинить опір змінам, тому потребує цілеспрямованого впливу з боку керівництва.

ЛІТЕРАТУРА

1. Базаров Т.Ю., Маліновський П.В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006. с. 241.

2. Герчиков В. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. — 2005. — № 3.

3. Річі Ш. Управление мотивацией. — М.: Юнити-Дана, 2004.

4. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008.