Использование метода анализа иерархий для оценки трудового потенциала отдела (фирмы)

Шаповалова Е.А., Кузьменко Е.А.

Использование метода анализа иерархий для оценки трудового потенциала отдела (фирмы)

-->

Оценка персонала является неотъемлемой частью кадровой политики компании. Она используется при профессиональном подборе кадров, формировании временных трудовых коллективов и кадровых резервов, учитывается при ротации персонала и планировании мероприятий по развитию профессионального потенциала сотрудников, для анализа соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности. На основе ее результатов разрабатываются эффективные системы управления кадрами, программы развития персонала. Кроме того, оценивание вклада каждого сотрудника в общий результат позволяет аргументировано подойти к распределению фонда заработной платы и максимально эффективно использовать финансовые рычаги для решения стоящих перед коллективом задач.

Для оценки трудового потенциала предприятия могут использоваться те же способы, что и для оценки любых иных ресурсов, находящих применение в условиях рынка. К сожалению, затратный подход, ориентированный на учет в максимальной степени личных потребностей работника, очевидно, не может быть принят во внимание. Маркетинговый (рыночный) подход предполагает оценку полезности каждого конкретного работника для предприятия, причем под полезностью теоретически определяется способность этого работника прямо или косвенно генерировать доход. Но зачастую достаточно сложно точно количественно оценить вклад работников аппарата управления в финансовый результат деятельности фирмы или с помощью однозначного математического соотношения учесть социальные предпочтения групп работников.

Поэтому целесообразно при рыночной оценке стоимости определенных групп работников воспользоваться суждениями экспертов, облеченных в строгие математические формы.

Метод анализа иерархий (МАИ), предложенный Т. Саати [1], основан на парных сравнениях альтернативных вариантов по различным критериям с использованием девятибалльной шкалы с последующим ранжированием набора альтернатив по всем критериям и целям. Взаимоотношения между критериями учитываются путем построения иерархии критериев и применением парных сравнений для выявления важности критериев и подкритериев. Важным достоинством МАИ является возможность на ранних стадиях оценивания выявлять несогласованность суждений экспертов, причинами которой может быть необоснованное определение значений приоритетов как критериев, так и альтернатив (сотрудников).

Шкала, в которой проводится оценка предпочтений критериев и альтернатив, это целые числа в диапазоне 1-9: от степени безразличия (1) до максимального предпочтения (9) одного критерия или альтернативы над другим критерием или альтернативой.

При проведении оценивания трудового потенциала отдела (фирмы) эксперты коллегиально производят попарное сравнение критериев, а затем сравнивают сотрудников предприятия друг с другом в разрезе каждого критерия, формируя таким образом матрицы парных сравнений (МПС), и . проверяя их на согласованность. Также проверяется на согласованность вся иерархия (т.е. совокупность МПС).

При проведении парных исследований определяют, какой из двух сравниваемых элементов важнее или действеннее, при этом матрица парных сравнений [Е] обладает свойством обратной симметрии, т.е. для ее элементов aij справедливо соотношение

aij=1/aji (1)

Ранжирование элементов, анализируемых с использованием матрицы парных сравнений, осуществляется на основании собственных векторов W, получаемых в результате обработки матриц [Е].

Вычисление главного собственного вектора W положительной квадратной матрицы проводится на основании равенства

EW=λmaxW,

где λmax — максимальное собственное значение матрицы [Е].

Согласованность суждений оценивается индексом согласованности (ИС) или отношением согласованности (OС) по следующим формулам:

, ,

(3)

где СИ — случайный индекс, зависящий от порядка матрицы п и рассчитанный для среднее значение (математическое ожидание) индекса согласованности случайным образом составленной матрицы парных сравнений [E].

В качестве допустимого используется значение OС ≤ 0.10, или 10% Если для матрицы парных сравнений OС > 0.10, то это свидетельствует о существенном нарушении логичности суждений, допущенном экспертами при заполнении матрицы.

Для автоматизации построения иерархии и выбора альтернатив в условиях многокритериальности, а также проверки согласованности суждений экспертов в среде программирования Delphi 7 была создана соответствующее программное средство (рис. 1) и с его помощью была произведена оценка сотрудников (ОП) отдела маркетинга по четырем интегральным критериям: степень ответственности (СОтв), влияние на бизнес-результат (ВБР), квалификация (К), результативность (Р). Оценка проводилась группой из четырех экспертов, при этом индекс и степень согласованности результата не превышали 7%, что можно считать приемлемым.

Результаты расчета весовых коэффициентов критериев (рис. 2) позволяют записать модель оценки персонала в следующем виде:

ОП=0.05*СОтв+0.26* ВБР+0.087* К+0.6* Р. (4)

Рис.1– Построение иерархии

Рис.2 – Окно работы программы МАИ с вычисленными значениями вектора приоритетов для критериев иерархии

Как видно из модели, экспертная группа ориентирована на результат, а квалификацию и ответственность склонна относить к второстепенным показателям. На основании этой модели было оценено пять сотрудников отдела (рис. 3). Веса между сотрудниками распределились следующим образом: Глухов С.С.–0.371, Кононов И.С.–0.257, Воропаева Н.В. – 0.202, Смиркин А.А. – 0.099, Тищенко О.П. – 0.071. Из таблицы весовых коэффициентов видно, что для исправления ситуации с сотрудниками, занимающими нижние строки рейтинга, следует сориентировать их на повышение результативности своего труда.

Рис. 3– Результаты оценки сотрудников отдела по четырем критериям

Таким образом, обоснована целесообразность применения метода анализа иерархий к задаче оценки трудового потенциала отдела(фирмы), создана система поддержки принятия решений и с ее помощью произведено ранжирование по 4 интегральным критериям сотрудников отдела маркетинга. В дальнейшем планируется детальная проработка критериев нижних уровней иерархии и выявления степени их влияния на оценку эффективности деятельности сотрудников отдела (фирмы).

Литература:

1. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993.

2. Андреев Д.М. Оценка стоимости управленческого персонала предприятий при помощи метода анализа иерархий // http://www. rarus.nn.ru/consulting/paper/0803/1.htm