Абжалелова Лаура, Ахметова Галия

Особенности управления персоналом предприятия

В Казахстане процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

Изучение подходов к материальному стимулированию сотрудников в предприятиях г. Астаны позволило выявить ряд основных факторов, общих для большинства региональных кредитных организаций, существенно снижающих эффективность системы мотивации персонала. Нередки случаи, когда премиальное вознаграждение выплачивается по результатам успешной деятельности предприятия в целом, откорректированное с учетом трудового участия каждого подразделения и без учета результатов труда мотивируемого сотрудника. К примеру, по результатам успешной деятельности предприятия, каждому сотруднику кредитного отдела независимо от трудового вклада выплачивается премия в размере 120% должностного оклада, а сотрудникам бухгалтерии или другого отдела, сопровождающего деятельность бизнес - подразделения, - в размере 50% от оклада, поскольку их деятельность прямого дохода предприятию не приносит.

Несовершенство используемых в практике коммерческих кредитных организаций подходов к мотивации нередко заключается в несправедливом распределении бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях кредитных организаций. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы предприятия. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом, демотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности предприятия.

На настоящем этапе развития предприятия сотрудники выражают относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда. Выраженное значительной частью сотрудников желание и в дальнейшем работать в данном предприятии в то же время предполагает развитие направлений по мотивации деятельности сотрудников через: введение системы оценки персонала или его аттестации в целях выявления на первом этапе "профессионального несоответствия", а в последующем как неотъемлемого элемента управления: утверждение профилей компетенций, поощрение, становление принципов социальной и профессиональной справедливости; создание системы поощрения как системы оплаты труда, позволяющей влиять на совокупный доход сотрудника; планомерное индексирование заработной платы; разработку и реализацию программы адаптации для вновь принимаемых сотрудников; создание условий для повышения профессионального роста путем использования как внутренних резервов, так внешних источников; инициацию и поощрение неформализованных мероприятий (кружки творчества, рабочие группы, внеплановые совещания и т.п.) с целью устранения межкоммуникативного дефицита, "черного PR", обобщения и интеграции инноваций и успешного опыта; создание внутрифирменного сайта и ежедневное обновление информации, приказов, распоряжений и прочих сведений с его помощью; создание внутреннего PR; проведение корпоративных мероприятий (также с предварительным проведением опроса пожеланий персонала); использование возможностей в части заключения договора на бесплатное медицинское обслуживание сотрудников предприятия; необходимость проведения социологического опроса не реже 1 раза в год, на его основе формировать у персонала чувство причастности к вводимым изменениям (при этом следует учесть, что дальнейшие социологические опросы сотрудников, равно как аттестация, будут иметь смысл только в том случае, если по их результатам будут приниматься реальные решения).

Среди фактических изменений для сотрудников в течение месяца с момента проведения опроса был решен вопрос о возможности получения бесплатного дорогостоящего медицинского обслуживания в собственном медицинском центре холдинга. Сотрудникам не приходится отпрашиваться, бежать в какие-то медучреждения, простывать по дороге и т.д. Все находится рядом и бесплатно. Следующим фактором послужило сокращение стоимости оплаты обедов в корпоративной столовой до 50% за счет дотаций, выделенных предприятием. Здесь также следует отметить, что фактически это привело к тому, что все сотрудники имеют финансовую возможность питаться, не бегая в поисках кафе и не питаясь сомнительными обедами. При этом сократилось и реально затраченное время на обед.

Следующее решение, хотя и менее приятное для персонала, было связано с проведением аттестации и направлено на анализ и усиление в перспективе существующей системы управления в предприятии. Был издан приказ с указанием конкретных сроков проведения аттестации и разработки соответствующего положения. Аттестация персонала (по принципу "360 градусов") была проведена через 4 месяцев. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в предлагаемые рынку продукты. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность. Использование на практике данных принципов при построении или реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления персоналом региональных коммерческих кредитных организаций и обеспечить стабильность и конкурентоспособность в современных условиях [1].

Важным условием успеха является выработка общего понимания задач всем персоналом на основе общего видения будущего, поскольку привлекательная картина будущего является питательной средой для развития, готовности к изменениям и повышения отдачи. Глобальные предприятия нуждаются в решениях, принимаемых под девизом "Думай глобально, действуй локально!", поскольку продолжают существовать разные рынки рабочей силы, законодательства об участии и защите данных. Требования к кадровому составу становятся все более дифференцированными, соответствующими разнообразию выполняемых сотрудниками задач. В зарубежных предприятиях разрабатываются различные программы развития персонала. В настоящее время для их реализации используются [3]: глобальная система информирования кадров; интернет-информационная платформа со специальными рубриками для персонала (информация о работе, образцы договоров, различные справки и т.д.); интернет-канал распространения информации, телефонный центр для персонала.

В результате деятельность персонала все больше осуществляется на базе web-решений.

Таким образом, служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Литература: