Власов М.П., Попков В.П., Леонов Ю.Е.
Содержание и структура процесса проведения реинжиниринга
к.э.н., доцент Леонов Ю. Е.
Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет, Санкт-Петербург
Содержание и структура процесса проведения реинжиниринга
-->Процесс проведения реинжиниринга бизнес-процессов можно рассматривать как итерационную процедуру совокупности динамически взаимосвязанных управленческих процессов. Каждый процесс является логическим продолжением другого. При этом в этой процедуре реализуется устойчивая обратная связь, обеспечивающая влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность (рис.1.) и в этом заключена важная особенность реализации реинжиниринга бизнес-процессов.
Возможно и другое представление процесса проведения реинжиниринга бизнес-процессов в виде цепи взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого (рис. 4.3.2.). И в этом варианте предполагается существование обратной связи и, соответственно, влияния каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Рис.1. Схема проведения реинжиниринга бизнес-процессов (вариант 1)
· первый процесс состоит в получении информации, энергии и ресурсов из внешней среды (вход);
· в соответствии с полученной информацией и используя энергию второй процесс превращает ресурсы в продукт (преобразование);
· третий процесс состоит в передаче продукта и информации о нем во внешнюю среду (выход).
Рис. 2. Цепь управленческих процессов реинжиниринга (вариант 2)
Целью реинжиниринга является преобразование архитектуры фирмы для обеспечения ее целостности счет подержания баланса входа и выхода. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре управленческих процессов проведения реинжиниринга первым блоком является блок стратегического анализа среды.
Анализ внешней среды (макро- и микросреды) направлен на оценку состояния и перспектив продолжения деятельности фирмы с учетом ее специализации, конкурентоспособности, располагаемых ресурсов на фоне существующих возможностей и угроз. Анализ макроокружения включает:
§ изучение влияния состояния экономики, инфраструктуры, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества;
§ выявления тенденций правового регулирования и управления, политических процессов, научно-технического и технологического развития общества.
Анализ микросреды должен проводиться по стратегическим зонам хозяйствования и стратегическим зонам ресурсов, т.е. по таким компонентам, как покупатели, конкуренты, поставщики, рынок рабочей силы.
Прогноз состояния среды проводится с целью определения параметров среды, в которых вынуждена будет функционировать фирма и имеет целью получение, как оценки целесообразности продолжения бизнеса, так и определения условий, в которых фирма, возможно, будет продолжать действовать. Прогнозирование состояния среды может осуществлять на базе экстраполяции сложившихся тенденций развития социально-экономической системы на базе выбранных сценариев с учетом продолжительности и стадий деловых циклов. Потребность в разработке сценариев реализации реинжиниринга бизнес-процессов возникает в силу необходимости одновременного принятия нескольких решений, предопределяющих эффективность деятельности фирмы. Эти решения связаны:
§ с неоднозначностью оценки возможности изменения социально-экономической ситуации;
§ с последующей оценкой вариантов ассортимента и объема выпускаемой продукции, ее ценовой политики для обоснования вариантов корпоративной стратегии, миссии и бизнес-модели фирмы.
В силу взаимозависимости управленческих процессов проведения реинжиниринга невозможно на первых этапах однозначно определить наилучшую корпоративную стратегию и бизнес-модель фирмы, так как это зависит от принимаемых на последующих шагах решений по обоснованию выбора функциональных стратегий, диктующих как архитектуру фирмы, так и, соответственно, все бизнес-процессы.
В качестве основных результатов прогнозирования целесообразно рассматривать объем спроса на продукцию фирмы и платежеспособность потенциальных покупателей для потенциальных стратегических зон хозяйствования с одной стороны и состояние стратегических зон ресурсов с другой. Учитывая проектируемый ассортимент продукции фирмы, это позволяет оценить потенциальный объем производства, ее долю на рынке, цену и рентабельность продукции, издержки фирмы, объем необходимых инвестиций.
Анализ возможностей фирмы вскрывает тот потенциал, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, сформулировать маркетинговую стратегию, т.е. определить направления ее деятельности. Исключительно важно учитывать не только производство продукцию для окружения, но и баланс интересов менеджеров, собственников и персонала.
Результатом анализа возможностей фирмы является определение с позиций реинжиниринга ее состояния «как есть»(«AS IS»), а также ее видение, рассматриваемое как описание желаемого состояния в будущем для определения целей развития по следующим направлениям:
· персонал фирмы, его квалификация;
· структура и состав информационной системы;
· состав и состояние основных средств;
· производственная структура, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
· финансовое состояние фирмы;
· маркетинговая деятельность;
· организационная структура.
Видение фирмы содержит предлагаемые товары и услуги; описание клиентов; местоположение фирмы; технологии; отличительные качества и конкурентные преимущества; философию фирмы; социальную ответственность; предварительные долгосрочные цели. Видение должно завершаться установлением стратегических целей.
Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым фирма выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Для целей реинжиниринга стратегия маркетинга является ключевой, так как устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, ассортимент продукции, объем выпуска и цены для сохранения существующих и овладения новыми рынками), а также предопределяет цели развития фирмы. Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Обоснование маркетинговой стратегии включает:
§ выявление тенденций изменения технико-экономических характеристик продукции;
§ обоснование продуктовой стратегии с выявлением конструктивно-технологической близости товаров фирмы в соответствии с ее специализацией;
§ формирование вариантов ассортимента продукции фирмы;
§ анализ и обоснование ценовой стратегии фирмы;
§ прогнозирование объема спроса на перспективную продукцию фирмы;
§ мероприятия по продвижению товаров;
§ основные концепции рекламной стратегии;
§ обоснование маркетинговой фирмы с учетом выбранных составляющих ее функциональных стратегий (продуктовой, ценовой).
Конкретно, маркетинговая стратегия определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, их ассортимент, целесообразный объем выпуска, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие фирме успешный сбыт и рост. Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия. Ввиду наличия нескольких вариантов прогноза, для каждого из них разрабатывается свой сценарий[1] развития фирмы.
Следующий управленческий процесс имеет целью выбор и обоснование вариантов миссии, корпоративной стратегии и бизнес-модели фирмы на основе прогнозируемых показателей параметров внешней и внутренней среды и вариантов предполагаемой маркетинговой стратегии.
Миссия рассматривается как формулирование целей и приоритетов, в концентрированной форме выражающее смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия фиксирует коммерческую деятельность, определяет целевой рынок, излагает руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей. Миссия необходима для формирования корпоративной стратегии, выбора бизнес-модели, осуществления внутренней и внешней деятельности фирмы:
· внутри фирмы миссия дает менеджменту понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, способствующей формированию внутрифирменной культуры;
· во внешней сфере способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.
Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.
Стратегические цели — это результаты, которые стремится достичь фирма по основным направлениям деятельности. Результаты являются следствием выполнения миссии фирмы и ее видения. На практике их может быть от двух до десятка в зависимости от размера фирмы, имеющихся у нее ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).
Если в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Предполагается, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.
Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех локальных последовательно осуществляемых процессов. Первый локальный процесс состоит в определении долгосрочных целей, который уже был рассмотрен. Далее идет второй локальный процесс формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает фирме оригинальность, наполняет работу персонала особым смыслом. И завершается эта часть реинжиниринга процессом установления последовательности реализации локальных краткосрочных целей. В зависимости от субъекта реализации стратегии различают:
§ портфельные стратегии (стратегии отдельных стратегических подразделений);
§ деловые стратегии (стратегии выявления и наращивания конкурентных преимуществ);
§ функциональные стратегии (стратегии отдельных стратегических подразделений или функциональных зон);
§ корпоративную стратегию (стратегию фирмы в целом).
Установление целей и миссии фирмы позволяют перейти к выбору корпоративной стратегии и бизнес-модели[2]. Для однозначной идентификации каждой из возможных корпоративных стратегий и существующих бизнес-моделей необходимо задать систему ключевых показателей эффективности деятельности фирмы, которые рассматриваются как система оценок, определяющей степень достижения целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт фирме возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Для каждой фирмы состав ключевых показателей имеет свои особенности, так как связан с перспективной производственной программой, характеризуемой ассортиментом продукции фирмы и ее характеристиками, а также особенностями рынка, на котором она действует.
На этой фазе реинжиниринга для рассматриваемых вариантов сценария необходимо отобрать совокупность перспективных корпоративных стратегий и бизнес-моделей. Корпоративная стратегия определяет долгосрочные цели фирмы и сфокусирована на отношениях между фирмой в целом и ее частями. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности и состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций на рынке, на которых действует фирма. Корпоративная стратегия предусматривает:
§ действия по достижению диверсификации;
§ улучшению общих показателей деятельности;
§ получение синергического эффекта среди взаимодействующих подразделений фирмы и превращение его в конкурентное преимущество;
§ создание инвестиционных приоритетов за счет направления ресурсов фирмы в наиболее перспективные области.
Под бизнес-моделью понимается метод ведения бизнеса, с помощью которого фирма получает доход. В бизнес-модель должны присутствовать два принципиально важных компонента:
§ ценностное предложение, фиксирующее обеспечиваемые потребности клиентов;
§ модель дохода, определяющее механизм получения прибыли.
Для каждой стратегии и бизнес-модели определяется вектор значений ключевых показателей будущей деятельности фирмы. Для каждого сценария на базе зафиксированных миссии, видения и целей фирмы необходимо выбрать корпоративную стратегию и бизнес-модель для:
§ поддержание баланса между входом и выходом фирмы;
§ установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в эффективном функционировании фирмы и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее деятельности.
Баланс интересов определяет направление движения фирмы, ее целевую ориентацию.
Обоснование вариантов деловых стратегий фирмы имеет целью определение ее конкурентных преимуществ и стержневых компетенций.
Деловая стратегия представляет обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и pacпpeдeлeния ресурсов фирмы, ориентируясь на имеющиеся конкурентные преимущества. Эта стратегия концентрируется на действиях, связанных c управлением и направленных на oбecпeчeниe успeшнoй дeятeльнocти в определенной сфере бизнеса.
Любая фирма имеет отличительные способности, которые могут быть осязаемыми (патенты, эксклюзивные лицензии, монопольные позиции) и неосязаемыми (сильные бренды, сильное лидерство, знания и умения, командная работа, корпоративная культура, бизнес-процессы, сильные партнеры). Отличительные способности и ресурсы фирмы являются источником стержневых компетенций, реализуемых в виде конкурентных преимуществ.
Компетенцию целесообразно рассматривать как информационный ресурс индивидуума, содержащий знания, опыт, профессиональные навыки и мотивацию, которые определяют эффективную деятельность в заданной предметной области. Компетенция характеризуется способностью установить связь между знаниями и ситуацией для своевременного решения проблем.
Стержневые компетенции – это совокупность компетенций персонала, которая в результате синергии технологий позволяет фирме предоставлять потребителям фундаментальные выгоды. Стержневые компетенции базируются на способностях и ресурсах фирмы и обеспечивают доход выше среднего в цепочке добавленной стоимости[3] для участников бизнеса. Анализ цепочки добавленной стоимости для продукта дает менеджменту фирмы понимание структуры производственного процесса и позволяет выявить ключевые процессы, которые позволяют повысить эффективность фирмы, укрепляя ее конкурентоспособность. Стержневые компетенции открывают новые возможности и представляют уникальную смесь документируемого и латентного знания, которое не может быть скопирована конкурентами. Латентное знание включает опыт, навыки и традиции персонала, которые не находят отражения ни в управленческой, ни в технологической документации и часто неотделимы от индивида.
Конкурентное преимущество – это уникальная комбинация внутрифирменных ресурсов и стержневых компетенций, создающих потребительскую ценность, и которые не могут быть скопированы конкурентами, что дает возможность фирме поддерживать и улучшать свои позиции на рынке[4]. Источником конкурентного преимущества могут выступать:
§ эволюционные инновации, нацеленные на улучшение существующей продукции, помогают закрепить лидерство в освоенной нише рынка;
§ радикальные инновации, нацеленные на создание революционной продукции, помогают создать новые ниши на рынке и стать лидером в них.
Устойчивое конкурентное преимущество должно удовлетворять таким критериям, как уникальность, применимость в разных ситуациях, устойчивость, невозможность копирования, превосходство над конкурентами. Устойчивое конкурентное преимущество базируется на стержневых компетенциях фирмы.
Фирма может сохранить свое конкурентное преимущество за счет двух видов способностей – отличительных и воспроизводимых – и их уникальной комбинации, способствующей появлению синергии. К отличительным способностям относятся характеристики фирмы, которые не могут быть скопированы конкурентами, этим способностям можно только подражать. Отличительные способности являются базисом устойчивого конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество реализуется при создании повышенной ценности для покупателя.
Таким образом, деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на pынкe. Для достижения этой цели деловая стратегия paзpaбaтывaeтcя по слeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:
§ peaгиpoвaниe на измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;
§ paзpaбoткa конкурентоспособных мер и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;
§ объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
§ peшeниe стратегических проблем, актуальных в данный мoмeнт.
Деловая стратегия, обеспечивающая прочное конкурентное преимущество, включает:
§ решение вопроса о том, где фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю борьбу;
§ разработка характеристик предлагаемой пpoдyкции, способных привлечь покупателя и выделить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;
§ меры по нейтрализации конкурентных мер противников.
Тремя основными конкурентными подходами являются:
§ стремление стать производителем c низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, ocнoвaннoe на издержкax);
§ состижение дифференциации, основанной на таких пpeимyщecтвax, как качecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, стиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть;
§ концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем бoлee качecтвeннoгo выпoлнeния paбoты по cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.
Деловая стратегия конкретизирует видение, миссию, цели, уточняет корпоративную стратегию и бизнес-модель, намечает меры по реализации стратегии. Ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за тот или иной продукт фирмы. За разработкой деловых стратегий следует фаза выбора функциональных стратегий.
Обоснование и выбор функциональных стратегий. Корпоративная стратегия фирмы разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако фирма является сложной многофункциональной системой, поэтому ее корпоративную стратегию, которую можно назвать генеральной, детализируют с помощью деловых и функциональных стратегий. Функциональная стратегия отражает конкретные пути достижения целей фирмы и конкурентных преимуществ, т.е. эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться такие функциональные стратегии, как маркетинговая, финансовая, инновационная, инвестиционная, производства, организационного развития.
Набор функциональных стратегий определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой менеджмент фирмы. Функциональные стратегии детализируют то или иное направление деятельности и ее реализация закрепляется на определенным функциональным непроизводственным подразделением фирмы, которые наделяются для этого полномочиями, ответственностью и ресурсами. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.
Маркетинговая стратегия, уже сформированная на предыдущих этапах, на данном этапе может или уточняться, или пересматриваться. Последний случай знаменуется началом новой итерации процесса формирования программы реинжиниринга.
Финансовая стратегия представляет общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами фирмы. Стратегия определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности фирмы в обозримом будущем.
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности фирмы и устойчивости ее развития. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая научно-техническая политика. Инновационная стратегия определяет инновации, исполнителей, сроки и затраты на разработку и внедрение и порождается деловыми стратегиями.
Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями фирмы, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.
Стратегия производства представляет комплекс взаимосвязанных мер по выбору, технологии и организации производства для заданного ассортимента продукции и должна обеспечить устойчивое эффективное развитие фирмы. Эта стратегия определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования. Стратегия производства за счет организации высокоэффективного производства призвана обеспечить конкурентоспособность продукции.
Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ фирмы, к которому необходимо стремиться.
В случае необходимости могут рассматриваться и другие стратегии такие как: информационная, продуктовая, ресурсная, логистическая, исследований и разработок, человеческого капитала, организационных изменений, социальной ответственности, формирования и поддержания имиджа, продаж.
Выбор состава стратегий определяется, как составом решаемых при проведении реинжиниринга задач, так и их группировкой.
Проектирование бизнес-процессов рассматривается как конкретное воплощение функциональных стратегий. На этом этапе рассматриваются технологические аспекты:
§ производства каждого вида продукции;
§ управления фирмой;
§ обеспечения управленческих и производственных процессов.
Для каждой функциональной стратегии и каждого вида продукции формируется укрупненный перечень бизнес-процессов. Укрупненный перечень бизнес-процессов формируется исходя из целей, представленных на уровне функциональных стратегий и соответствующий функций. Если какая-либо функциональная стратегия выпала из поля зрения, то это может оцениваться или как упущение при проведении реинжиниринга, или то, что существующие бизнес-процессы не подлежат перепроектированию и удовлетворяют всем требованиям. Укрупненный перечень бизнес-процессов представляется с точки зрения верхнего уровня иерархии управления. На этом уровне для каждого бизнес-процесса определяется его владелец, который рассматривается, прежде всего, как лицо, заинтересованное в результатах. Далее для каждого вида продукции или функциональной стратегии составляется граф, топология которого отражает последовательность выполнения бизнес-процессов. Для графического представления могут использоваться различные формы, включая графики Ганта, сетевые графики, многочисленные нотации. Например, стандарт IDEF0, методология ARIS. Стандарт IDEF0 рекомендован Госстандартом РФ российским предприятиям для описания бизнес-процессов (ГОСТ Р50.1.028-2001).
В свою очередь каждый бизнес-процесс может нуждаться в детализации до уровня операций, осуществляемых на рабочем месте. Целью детализации является определение требований к квалификации персонала и уровня оснащения рабочего места, т.е. определения потребности в оборудовании. Если такое оборудование и персонал уже присутствуют, то оценивается целесообразность их дальнейшего использования. Таким образом, определяется совокупность бизнес-процессов, реализующих корпоративную и деловые стратегии. Такое представление фирмы может анализироваться с точки зрения цепочки ценностей и концепции добавленной стоимости. Цепочки ценностей позволяют перейти от отдельных бизнес-процессов к архитектуре фирмы, сегментируя ее на подразделения или бизнес-единицы, основываясь на сферах компетентности.
Формирование архитектуры фирмы. Архитектура - основная организация деятельности фирмы[5]. Архитектура рассматривается как инвариантный аспект иерархического представления фирмы, сохраняющийся неизменным при её функционировании. Под архитектурой фирмы будем понимать совместное описание производственной, обеспечивающих и управленческих структур и информационной системы. В управленческой структуре, призванной формировать управленческие решения и контролировать их исполнение, циркулируют только информационные потоки, целью которых является обеспечение эффективной деятельности производственной структуры. В производственной и обеспечивающих структурах циркулируют материальные и информационные потоки, которые призваны обеспечить основную деятельность. Организационная структура определяет распределение полномочий и ответственности и отражает производственную, управленческую и обеспечивающую структуры и характеризуется составом лиц, принимающих решение, и их взаимоотношениями. Организационная структура определяет как процессы принятия решений, так и процессы, непосредственно связанные с основной деятельностью и ее обеспечением. Организационная структура отражает связи между органами управления, всеми подразделениями, отдельными менеджерами. Непосредственно на организационную структуру влияет:
· распределение полномочий и ответственности между менеджерами исходя из степени концентрации, масштабов и специализации производства;
· характер распределения структурных единиц по иерархии управления и территории;
· информационные связи между управленческими, обеспечивающими, научными, проектными и производственными структурными единицами;
· сложившиеся типы и принципы построения архитектуры фирмы, включая организационные структуры;
· цели, принципы, методы и функции управления, в концентрированном виде представляющем воздействие объекта управления, т. е. производства, на организационную структуру.
Целью этого этапа является создание архитектуры, включающей необходимые для функционирования фирмы бизнес-процессы, которые обеспечивают минимум издержек при заданном ассортименте, объеме выпуска и цене продукции. Исходя из продолжительности и объемов работ по каждой операции каждого бизнес-процесса производится формирование структурных подразделений. Тем самым осуществляется представление фирмы с позиций реинжиниринга «как должно быть» («AS TO BE»). Эта управленческая процедура является центральной при проведении реинжиниринга.
Выбор варианта развития фирмы, стратегическое планирование. Начиная с управленческой процедуры «Прогноз состояния среды» разрабатывается несколько сценариев развития фирмы. Поэтому в рамках рассматриваемой процедуры необходимо выбрать единственный вариант, который подлежит реализации. Основанием для выбора того или иного варианта может служит один или несколько критериев эффективности, которые определяет менеджмент фирмы. Для выбранного сценария осуществляется стратегическое планирование, которое призвано определить траекторию перехода фирмы из состояния «как есть (AS IS)» в состояние «как должно быть(AS TO BE)». Принципиальными моментами для формирования траектории является осуществление преобразований в условиях продолжающегося производства или его остановки. Существенными при формировании траектории развития являются ограничения по срокам реализации проектов и используемым ресурсам.
Осуществление реинжиниринга фирмы как управленческой процедуры заключается в проведении мероприятий, осуществляемых в соответствии с стратегическим планом, который предусматривает активное участие персонала и, соответственно стимулирование его деятельности в данном направлении.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в реинжиниринге бизнес-процессов. Данная управленческая процедура обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед фирмой. К основным задачам любого контроля следует отнести:
· определение регламентов действий и показателей, по которым проводится проверка;
· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Литература
1. Власов М.П., Моделирование экономических процессов/ П.Д. Шимко.- Ростов на Дону: Феникс, 2005.- 105 с.;
2. Власов М.П, Моделирование деятельности фирмы с длительным циклом производства.- СПб: Санкт-Петербургская Панорама, 2001.- 204 с.;
3. Информационное обеспечение маркетинга корпорации: Монография/ М.П.Власов, Ю.Е.Леонов, Е.Н.Панова, В.В.Пономарев.- СПб.: Политехн. ун-т, 2011.- 482 с.;
4. Леонов Ю.Е., Модели маркетинга на рынке товаров производственного назначения, Махачкала,Радуга-1,2010. – 144 с.;
5. Портер М., "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость", М.: "Альпина бизнес букс", 2005, 715 с.
[1] Сценарий - это или возможная последовательность предполагаемых событий (динамический сценарий) или возможное состояние будущих событий (статический сценарий).
[2] Бизнес-модель - этап стратегического планирования, в котором формируется схематическое описание бизнеса, используемое для оценки ключевых факторов успеха фирмы.
[3] Цепочка добавленной стоимости (Porter, Michael E. Competitive Advantage. The Free Press. New York. 1985, Ch. 1, P. 11—15 ) как модель содержит описание процесса движения продукта от поставщика материалов до конечного потребителю через стадии, добавляющие этому продукту стоимость, или ценность.
[4] Майкл Портер, "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость", М.: "Альпина бизнес букс", 2005, 715 с.
[5] Стандарт ISO 42010