Назаров О.М.

Создание мотивирующей среды формирования и развития ключевых компетенций сотрудников кредитных организаций

Самарский государственный экономический университет, Россия

Создание мотивирующей среды формирования и развития ключевых компетенций сотрудников кредитных организаций

Стратегические цели кредитных организаций постоянно корректируются с учетом изменений внешней среды, анализ сложившейся ситуации и своевременная реакция необходимы для успешного пребывания на рынке. Повышение конкурентоспособности затрагивает всю систему социально-трудовых отношений, меняя содержание и условия трудовой деятельности, само место человека в организационных процессах, и требует изменения компетенций, которые, в свою очередь, зависят от отношения к работе, имеющегося опыта, стремления и умения пополнять знания.

Готовность работника к эффективной трудовой деятельности в кредитных организациях оценивается с точки зрения его деловых, в том числе профессиональных компетенций, связанных не только с его специализацией, но и социальной компетентностью. В процессе трудовой деятельности компетенции преобразуются в ожидаемые результаты, эффективные совместные действия, реализующие планы организации. В действие вступают организационные механизмы, побуждающие работников к достижению конкретных целей организации и заданных результатов труда.

В настоящее время в кредитных организациях РФ не сложилось целостного, системного подхода к управлению сотрудниками и их компетенциями, хотя объективные предпосылки в виде полного набора функций управления имеются. Современная кадровая служба решает следующие задачи: предоставление, сохранение и поощрение труда, информационную поддержку кадровых процессов. Предоставление труда предполагает планирование потребности в сотрудниках, привлечение претендентов, расстановку по рабочим местам, развитие и высвобождение. Сохранение труда и поощрение его результатов включает такие функции, как управление сотрудниками и вознаграждение. Информационная поддержка кадровых процессов заключается в оценочных процедурах и администрировании.

Создание мотивирующей среды и действенной системы управления компетенциями в кредитной организации является комплексной задачей, предполагающей решение ряда сложных экономических, организационных, социальных, психологических и организационных проблем. Цель управления компетенциями  —  побуждение индивида к работе с возможно более полной и адекватной реализацией индивидуальных компетенций в рамках трудовых соглашений. Во-первых, важно определить цели, значимые для организации и сотрудников, достижение которых станет гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве результатов труда, то есть установить причинно-следственные связи между совершенными трудовыми действиями, оценкой результатов и вознаграждением. Во-вторых, система управления компетенциями должна обеспечить прямой коммуникационный поток, передающий управляющее воздействие, и каналы обратной связи для своевременного выявления эффективности управляющих воздействий, вероятных отклонений и обеспечения возможной корректировки процесса. В-третьих, основным направлением стимулирования развития компетенций в посткризисных условиях должно стать нематериальное воздействие, учитывающее отношение работников к различным благам, предлагаемым организацией, их личностные особенности, ценностные ориентации, уровень образования и конкретные социально-психологические условия.

Индивидуальное управление компетенцией заключается в оценке соответствия персональных возможностей требованиям должности. Это способствует активизации целеполагания и готовности к дополнительному обучению и реализации имеющихся знаний и навыков на выбранной должности.

Организационное управление компетенцией представляет собой процесс сопоставления потребностей с имеющимися ресурсами и определение действенного метода воздействия. Приобретение компетенций осуществляется организацией за счет ротации и приема со стороны. Стимулирование компетенций обеспечивает заинтересованность сотрудников в их реализации с максимальной отдачей, а развитие осуществляется путем профессионального обучения. Практика ротации и управления карьерой позволяет  структурировать формирование и развитие компетенций в организации.

Организационное управление ключевыми компетенциями предполагает выполнение следующих функций:

§ Оценку имеющегося кадрового потенциала организации по основным компонентам компетенций;

§ Анализ потребностей фирмы в компетенциях в соответствии со стратегией развития, целями и задачами фирмы, определенными ею;

§ Сопоставление имеющихся компетенций и необходимых для достижения стратегических целей.

§ численность персонала, соответствующего выбранной стратегии без дополнительного обучения;

§ численность персонала, нуждающегося в дополнительном обучении в связи с изменением стратегии организации;

§ дополнительная численность, необходимая для реализации обозначенных целей и задач.

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет активизировать индивидуальные знания и навыки, сформулировать цель своей деятельности на выбранной должности, принять решение о соответствии его компетенции требованиям должности и необходимости дополнительного обучения.

Создание мотивирующей среды для развития компетенций предполагает формирование организационного механизма, превращающего сам процесс реализации трудовой деятельности в необходимое и достаточное условие удовлетворения потребностей работника и формирования у него мотивов к труду. Цель мотивации  —  побудить человека работать с возможно более полной и адекватной реализацией индивидуальных компетенций в рамках трудовых соглашений. В этом случае мотивирующая среда выступает как совокупность требований, обуславливающих установление причинно-следственных связей между совершенными трудовыми действиями, оценкой их результатов и вознаграждением.

Стимулирование предполагает учет отношения работников к различным благам, предлагаемым организацией, их личные особенности, ценностные ориентации, уровень образования, конкретные социальные условия, в которых находится человек, социально-психологический климат и стиль руководства. Для развития компетенций необходимы стимулирующие воздействия, которые осуществляет субъект управления любого уровня, приводя в действие процесс формирования реальных стимулов реализации имеющегося набора компетенций. Блага, которые организация может предоставить работнику в обмен на выполнение заранее поставленных условий, и есть та основа, которая при определенных условиях создает стимулы к трудовой деятельности. В роли стимулов могут выступать любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, получение которых  предполагает трудовую деятельность. Таким образом, благо может стать стимулом при условии его участия в формировании трудового мотива.  Важно наличие органа управления, обладающего набором благ - стимулов, необходимых работнику, и предоставляющего их при условии эффективной индивидуальной и коллективной трудовой деятельности. Благо, обретая стимулирующую функцию, становится стимулом труда.

Механизм управления компетенциями через стимулирование основан на комплексном применении принципов, приемов и ценностей, способных удовлетворить потребности работников. Функционирование этого механизма определяют факторы, обеспечивающие качество исполнения трудовых функций и ценность ожидаемого вознаграждения, которая определяется внутренней и внешней оценками. Внутренняя оценка обусловлена самим процессом выполнения работы и восприятия результатов своего труда самим работником, а внешняя  - оценкой результатов труда со стороны коллег, руководителя и администрации организации.

Основные направления стимулирования — материальное (организация оплаты труда, разработка социального пакета, система участия в прибыли и капитале и т.п.) и нематериальное (моральное, стимулирование свободным временем и т.п.). И в этом смысле стимулы являются элементами системы конкретных мер в распределительном механизме, действующем в организации.

Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование ключевых компетенций составляют основное содержание процесса управления. В качестве объекта управления следует рассматривать совокупные компетенции работников, поскольку сотрудники, являясь носителями компетенций, находятся в постоянном взаимодействии, в результате чего возникают различные коммуникаций, ротации, осуществляются должностной, квалификационный и карьерный рост сотрудников, обеспечивая устойчивость всей системы. Только трудовой коллектив определяет эффективность деятельности банка и ориентирован на реализацию банковских продуктов и услуг.

Выделяя конкурентные преимущества, которые необходимо использовать для достижения стратегических целей развития кредитной организации и адекватного ответа на угрозы внешней среды, отметим феномены корпоративной идентичности, локализации знаний, обучения и развития сотрудников.

Корпоративная идентичность складывается из корпоративных поведения, коммуникаций, дизайна. Корпоративный дизайн и связанные с ним внешние коммуникации обеспечивают абсолютную узнаваемость и рекламу и приближают услугу к потребителю, наглядно демонстрируя ориентацию на клиента. Корпоративные поведение и коммуникации должны быть идентичными при формировании отношений банка со всеми клиентами,  решающими при выборе банка зачастую оказываются впечатления друзей, родственников и знакомых.

Феномен локализации знаний эффективен тогда, когда организационное специфическое знание является общедоступным и делокализованным внутри банка, между его структурными подразделениями, обеспечивая конкурентные преимущества, и не распространяется вовне.  Различия в отношении к физическим и юридическим лицам демонстрируют неэффективную локализацию знаний. В общем, проявились общие для многих банков негативные тенденции сопротивления, возникновения деструктивных субкультур и «тихий саботаж» нововведений сотрудникам банка, что существенно тормозит внедрение инноваций,  провоцирует конфликты. Возникла необходимость активного вовлечения в процессы изменений всех сотрудников, поскольку поведение каждого непосредственно определяет общий результат, что требует совершенствования знаний и навыков, деловых, социальных и личностных компетенций.

Сильными сторонами, определяющими конкурентные преимущества любого банка, являются ключевые компетенции, миссия, сформированное ядро кадрового потенциала, абсолютная узнаваемость бренда, доля рынка, удачно расположенные офисы, надежность, срок пребывания на рынке, продуктовый портфель. Слабыми сторонами или угрозами существования можно считать наличие деструктивных субкультур, низкие интенсивность и производительность труда, скорость и качество обслуживания.

В современных условиях руководители эффективных кредитных организаций предпочитают иметь дело с новыми типами работников - компетентными, гибкими, адаптивными, конкурентоспособными.