Ковалёва В. Д.

Методология формирования сегментной отчетности

Ставропольский финансово-экономический институт, Россия

Методология формирования сегментной отчетности

1 января 2013 года вступил в силу Федеральный закон от 06.12.11 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» [1]. Одна из основных причин принятия нового Закона заключается в  активном применении МСФО широким кругом российских организаций. Другая причина − необходимость корректировки системы регулирования бухгалтерского учета в стране.  В этой связи актуальным является применение основного принципа МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты» в методологии формирования сегментной отчетности [2].

В соответствии с основным принципом МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты» каждая публичная компания должна раскрывать информацию о результатах своей деятельности таким образом, чтобы заинтересованные пользователи могли оценить не только характер и финансовые результаты ее деятельности в целом, но и по различным направлениям деятельности, а также экономическую среду, в которой работает компания.

Вышеописанный принцип демонстрирует тот факт, что стандарт в большей степени регламентирует раскрытия, а не учетные правила. Основываясь на данном принципе, компания должна выработать собственные детальные подходы к учету и формированию сегментных данных (в силу того, что стандарт не содержит детальных указаний на методику формирования сегментной информации) и закрепить их в учетной политике по МСФО.

В первую очередь компания должна идентифицировать свои операционные сегменты в соответствии с МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты», который определяет операционный сегмент, как:

− компонент, который генерирует собственную выручку и несет собственные расходы (включая межсегментную выручку и расходы, относящиеся к операциям с другими сегментами);

− компонент, чья финансовая информация является доступной.

В соответствии с принципами МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты» методология формирования сегментной отчетности включает шесть последовательных этапов.

Первый этап начинается с определения лица, принимающего операционные решения в компании. Главным критерием для определения данного лица является не должность, номинальные обязанности или ответственность, а реальные функции по принятию текущих операционных решений. Такими функциями могут быть, в частности, следующие: разработка операционной политики компании и контроль за ее исполнением, оценка эффективности бизнеса в целом и отдельных его частей, в частности, распределение ресурсов между сегментами бизнеса и прочие аналогичные функции. Очевидно, что лицом, принимающим операционные решения в компании, с позиции стандарта может быть не только конкретный человек (например, управляющий директор или операционный менеджер), но и коллегиальный орган, такой как управляющий комитет, совет по операционной политике и другие. Термин “руководитель, принимающий операционные решения” определяет функцию, которая не обязательно является конкретной должностью. Эта функция заключается в распределении ресурсов и оценке результатов деятельности операционных сегментов предприятия. Зачастую руководитель предприятия, принимающий операционные решения, − это генеральный директор или операционный директор, но, например, это может быть и группа руководителей или других должностных лиц [2].

На втором этапе происходит выделение компонентов бизнеса компании, которые генерируют выручку и несут определенные расходы, связанные с полученной выручкой, в ходе осуществления своей обычной деятельности. Необходимо обратить внимание на то, что в соответствии с МСФО (IFRS) 8 главным критерием является реальность и существенность получаемой выручки, а не ее источник.

На третьем этапе необходимо определить, анализируются ли результаты деятельности выделенных на втором этапе компонентов бизнеса компании лицом, принимающим операционные решения с целью оценки эффективности их работы и распределения расходов. На практике компании готовят для лица, принимающего операционные решения, множество различных отчетов в разных разрезах направлений деятельности. Например, результаты деятельности могут быть одновременно развернуты и в географическом разрезе, и по видам выпускаемой продукции (оказываемых услуг), что характерно для матричной структуры бизнеса.

На четвертом этапе необходимо определить, является ли финансовая информация по компонентам бизнеса доступной для сбора и группировки. Раздельный финансовый учет по компонентам бизнеса должен быть поставлен и налажен таким образом, чтобы разнообразная и детальная информация по сегментам бизнеса, которая необходима для принятия управленческих решений, была доступна лицу, принимающему операционные решения (в форме отчетов, графиков, ключевых показателей, как финансового, так и нефинансового характера, и пр.).

− аналогичная выпускаемая продукция (оказываемые услуги, выполняемые работы);

− аналогичная организация деятельности и производственного процесса;

− аналогичный сегмент рынка, на который ориентирована выпускаемая продукция или оказываемая услуга;

− аналогичная маркетинговая политика по дистрибьюции выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

− аналогичные экономические, правовые, банковские условия деятельности;

− аналогичная средняя валовая прибыль в долгосрочной перспективе с учетом доходов, полученных в прошлом, и предполагаемых доходов в будущем.

При решении вопроса об объединении сегмента менеджмент должен руководствоваться собственным суждением, потому что суть всего стандарта заключается в том, чтобы сделать доступной для внешних пользователей информацию о деятельности различных направлений бизнеса и тех экономических условиях, в которых они работают. Стандарт жестко не регламентирует выполнение всех условий для объединения сегментов − только для наиболее существенных из них.

На шестом (заключительном) этапе необходимо определить, раскрывают ли отчетные сегменты 75% консолидированной выручки группы. На данном этапе операционные сегменты, которые не проходили 10% порог, могут быть также объединены в отчетный сегмент, если условия их экономической деятельности идентичны во всех существенных аспектах. При этом необходимо обратить внимание, что для достижения 75% раскрытия консолидированной выручки не обязательно раскрывать следующий по величине сегмент, а необходимо объединить остальные сегменты в раздел «Прочие», если их условия деятельности существенно отличаются.

Анализируя вышеизложенную информацию, можно утверждать, что МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты» стал в большей степени ориентирован на управленческий подход при формировании данных по сегментам бизнеса, чем на информацию, на которой базируется финансовая отчетность по МСФО. Данный факт, безусловно, делает сегментную информацию различных компаний, осуществляющих деятельность в одной и той же отрасли, менее сопоставимой, что является негативным фактором при выполнении аналитических процедур с финансовыми показателями компаний (нарушается принцип сопоставимости данных).

Вместе с тем управленческий подход позволит внешним пользователям информации рассматривать политику компании в вопросах принятия операционных решений с позиции менеджмента. При этом важно учитывать тот факт, что управленческий подход сможет сделать информацию более полезной для внешних пользователей только в том случае, если в отчетности будет раскрыта такая информация, на которой в действительности базируются управленческие решения компании, а не формальная информация.

Кроме того, управленческий подход к подготовке раскрытий по сегментам бизнеса позволит компаниям уменьшить затраты на подготовку сегментной отчетности, поскольку такая информация будет раскрываться на основании регулярных отчетов лицу, принимающему операционные решения, что отражает принцип рациональности формирования финансовой отчетности.

Литература

1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» утв. Приказом Минфина России от 06.12.2011 № 402-ФЗ. 

2. Международный стандарт финансовой отчетности (IFRS) 8 «Операционные сегменты» (в ред. МСФО (IAS) 19, утв. Приказом Минфина России от 18.07.2012 № 106н).