Абдоллаева Б.А.

Методологические подходы к антикризисному управлению

рынки и банковский бизнес»

КазЭУ  имени  Т.Рыскулова

(Казахстан, г.Алматы)

Методологические подходы

к антикризисному управлению

В статье обосновывается положения, что проблемы кризисных ситуаций нужно решать не в период кризисов, а до их наступления и рекомендуется ряд мер.

Однако следует отметить, что мировой финансово-экономический кризис помог острее обозначить проблемные моменты в развитии экономики: в частности, стало ясно, что рынок не способен обеспечить устойчивое и стабильное развитие национальных экономик, не может выстроить эффективную структуру экономики и  обеспечить отход от сырьевой зависимости. Кроме того, рынок вызывает развитие спекулятивных процессов в экономике, тормозит внедрение инноваций и при отсутствии  управления способен вызвать серьезные экономические катаклизмы.

The article explains оn the situaion where it is said that the problems of crisis should not be solved in the period of crisis, they should be solved before they occur, and it’s recommended a number of measures.

However, it should be noted that the global financial and economic crisis has helped sharply outlined problematic aspects in the development of the economy, in particular, it became clear that the market is not able to ensure sustainable and stable development of the national economy, cannot build an effective structure of the economy and to provide a departure from dependence on natural resources. Moreover, the market is developing speculative processes in the economy, slows down innovation, and in the absence of control it can cause major economic upheaval.

В экономической литературе нет единой точки зрения в отношении определения понятия  антикризисного управления. Причина этого заключается в различном понимании экономистами сущности антикризисного управления, его роли и места в управленческой теории и практике.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Однако бороться с кризисными явлениями только методами  управления кризисом  недостаточно эффективно, поскольку борьба с кризисом происходит в условиях, когда он уже наступил. Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приемы современного менеджмента. В связи с этим понятия «антикризисное управление» и «управление кризисом», по нашему мнению нужно разграничить, так как процесс управления кризисом это несвоевременное определение кризиса, и которое включает функцию ситуационного кризиса, а антикризисное управление  включает упреждающие  и предупреждающие меры управления  кризисом[1].

Управлять предприятием в условиях кризиса традиционными методами, характерными для управления в обычном режиме, невозможно. В кризисной ситуации требуются иные подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия. Антикризисное управление существенно отличается от управления в режиме кризиса, что показано в таблице  1.

в режиме кризиса

В целях повышения эффективности антикризисного управления необходимо после его введения осуществлять финансовое оздоровление предприятий вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения  неплатежеспособности. Решение о введении антикризисного управления в этом случае должен принимать руководитель предприятия. Процесс антикризисного управления до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом можно подразделить на пять этапов:  подготовительный, диагностический, планово-расчетный, реабилитационный, аналитический и предварительное антикризисное управление,  что представлено нами на рисунке 2.

Рисунок 2 – Этапы процесса антикризисного управления

Антикризисное управление на сегодня имеет очень большое значение для возможности упреждения возможного кризиса организации. Так как внимание, как правило, акцентируют не на  мерах по недопущению кризиса, а на  момент, которой определяется та или иная проблемная ситуация. Поскольку на достижение цели выхода из кризиса направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления является для многих  не понятным.  Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе консультационной деятельности, мы пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою “нишу” в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через уточнение понятия “кризис предприятия”. Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо  определить,  для чего дифференцировать его фазы, фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению[2].

Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Процесс антикризисного управления национальной экономикой протекает в условиях жесткой конкурентной борьбы. Поэтому для достижения успеха необходимо постоянно совершенствовать механизм антикризисного управления, обеспечивая быстрое его реагирование на изменения, происходящие в окружающей среде. Эффективное функционирование национальной экономики в условиях рыночных преобразований невозможно без скоординированной взаимосвязанной работы всех ее звеньев и предполагает организацию антикризисного  управления на основе единого механизма устойчивого развития национальной экономики. Действие такого механизма направленно на повышение устойчивости национальной экономики, обеспечение ее роста и создание условий для спешного конкурирования на международной арене.

Впервые на постсоветском пространстве в Казахстане принята Страновая стратегия партнерства с группой ИБР на 2012-2014 гг. В ходе международной конференции IDB Day (« День Группы Исламского банка развития ») документ подписали заместитель Премьер-Министра - министр индустрии и новых технологий Асет Исекешев и президент Исламского банка развития Ахмад Мохаммад Али.

Это событие по праву можно считать знаковым, заложившим прочную основу для средне и долгосрочного партнерства между Казахстаном и данным авторитетным международным финансовым институтом. В практической плоскости реализация трехлетнего документа откроет возможности для инвестирования более 1 млрд. долларов в развитие транспортной и энергетической инфраструктуры, сельского хозяйства, науки, финансового сектора, межрегионального сотрудничества.

Новая модель партнерства ИБР будет основываться в нашей стране на четырех главных направлениях: повышении конкурентоспособности экономики Казахстана, укреплении диверсификации, консолидации финансового сектора, региональной интеграции, а также на развитии частного сектора, представляющего собой « перекрестную тему» партнерства. А в ходе мирового экономического  кризиса исламский банкинг убедительно доказал свою устойчивость и наличие огромного потенциала к росту[3].

Страновая  стратегия разработана с учетом принятых в нашей стране стратегических документов, прежде всего Стратегии «Казахстан - 2030» и Государственной программы индустриально-инновационного развития.

На сегодняшний день можно констатировать, что ситуация в финансовом секторе достаточно управляема, и в большинстве своем поддается коррекции со стороны регулирующих органов Казахстана.

Литература:

1. Экономический журнал « АльПари », 1, 2011 г.

2. Казахстанская правда, 5 октября, 2012 г.

3. Кашин В.А. Мировой финансовый кризис: причины и последствия.//Финансы, №1, 2009. – с.14.