Шпонько В.И.

Формирование и выбор организационной структуры предприятия

Самой примечательной частью любого предприятия  обычно является  организационная структура. Структура – каркас предприятия. Существенными являются не одна, а несколько различных структур: организационная, финансовая, бизнес – процессов, маркетинговая и др. Попытки улучшить положения дел в компании обычно начинаются с совершенствования ее организационной структуры. Именно в этом многие менеджеры  видят золотой ключик к эффективному управлению. Это действительно является очень важным, так как это то, как эта структура используется, как она интегрирована с материальными ценностями, людьми и информацией в одно целое посредством  программного обеспечения, то есть  систем и процедур, с помощью которых производственная деятельность компании управляется  и контролируется.

У всех на слуху, что организационная структура – это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей. На советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации: сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. Вряд ли нужно объяснять, что такое линейно – функциональный тип структуры управления: все мы выросли и до сих пор живем в условиях почти безраздельного его господства. Между тем сегодня классические  линейно – функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для  крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход.

У каждого из типов организационных структур есть свой хронический недостаток. В линейно – функциональной структуре это медленное движение информации и скорость принятия решений. В дивизиональной – несовпадение интересов «верхов» и «низов» в  многоуровневой иерархии.

Сейчас штатное расписание может отражать структуру компании весьма условно. Вместо этого  руководитель может издать приказ или положение об организационной структуре компании, выделив основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный менеджмент – его просто некуда будет внедрять.

Главными элементами создания высокоэффективной архитектуры производства являются принципы построения и  управленческая философия, которая  лежит в их основе. Именно эти элементы дают верное направление компании, в соответствии с которым формируется на долгое время характер предприятия, определяются действия и поступки людей. Отдельные структурные подразделения рассматриваются как центры прибыли, а созданная структура компании базируется на следующей идее. Способности человека управлять имеют определенные пределы. Поэтому должен быть найден оптимальный размер предприятия, позволяющий управлять эффективно. Можно выделить несколько принципов, на которых строится архитектура эффективного производства.

Первый принцип – главной целью предприятия является повышение значимости своей продукции для конечного потребителя. Следование данному принципу означает не просто совершенствование организации производства на предприятии на постоянной основе, а постоянный поиск путей по устранению тех видов деятельности, которые не увеличивают для потребителя ценность конечного продукта предприятия. Все виды деятельности были подчинены  одному – постоянному внесению улучшений в готовую продукцию, отгружаемую потребителю.

Второй принцип – строгая договорная дисциплина. Все обещания одного подразделения другому, все обязательства между предприятием и поставщиками, между предприятием и торгующими организациями святы и незыблемы.

Руководство предприятия должно твердо знать, что оно может, а чего не может. Все, с кем предприятие имеет дело, должны быть точно информированы о его возможностях, и затем должно поставляться именно то, о чем была достигнута договоренность. Отсутствие такого рода дисциплины, ответственности за свои обещания неизбежно ввергает предприятия в «мертвую петлю» из которой уже нет выхода: все обещают друг другу все, что угодно, и никто не ждет, что эти обещания будут выполнены. В итоге все начинают копить у себя информацию и материалы, чтобы хоть как-то застраховать себя от неизбежных сбоев и проблем.

Логический подход заключается в системном рассмотрении совокупности процессов компании с позиции единой материалопроводящей цепи. Интеграция отдельных звеньев этой цепи осуществляется на техническом, экономическом и методологическом уровнях. А минимизация затрат времени и ресурсов достигается путем сквозного управления материальными и информационными потоками. Информационные потоки должны поставлять все данные вовремя, аккуратно и тому, кому они действительно нужны. Каждая частица передаваемой информации должна обладать самостоятельной ценностью, и эта ценность информации должна заключаться в ее непосредственной связи с улучшением уровня обслуживания потребителей продукцией предприятия.

Следуя этим принципам, можно создать эффективную архитектуру производства на предприятии, которое будет в состоянии с минимальными ресурсами решать задачи на конкурентном рынке. И речь идет не о временных сдвигах, а о формировании базы для постоянных улучшений, когда предприятие будет в состоянии производить продукцию такого качества, которого подавляющее большинство конкурентов делать просто не в состоянии.

При наличии выбора большинство руководителей предпочли бы резким крутым переменам постоянные и менее агрессивные изменения. Но в существующем бизнесе руководителям приходится менять операционные модели гораздо чаще, чем когда – либо раньше. И часто у них просто нет всех навыков и способностей, которые требуются для выигрыша в новой игре.

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным  давлением со стороны рынка. Выигрывают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес – моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Аутсорсинг (внешний источник) – способ оптимизации предприятий, за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания финансов, обеспечение персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга   помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции, уменьшения рисков. Компания – заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг – это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутри корпоративных процессов и внешних отношений компании.

Привычное изображение организационной структуры имеет вид иерархии. Так было в течении всего ХХ века. Возможно, настало время поменять точку зрения.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе, чтобы во главе этой работы стояли компетентные менеджеры, подотчетные высшему руководству компании.