Магай Т.П.

Процессное управление и эффективность

ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Отправной точкой для многих работ, посвященных процессному управлению, является противопоставление процессного и функционального подходов, принципиально различных, по мнению авторов, и взаимно несовместимых. При этом результатом такого противопоставления обычно является констатация того факта, что процессный подход – это новое, передовое, эффективное, тогда как функциональный – устаревшее, реакционное, неоправданно высокозатратное. Подобная позиция не может не настораживать. Но для начала рассмотрим определения для основных понятий в этом вопросе – функции и бизнес-процесса.

Функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос «что делать». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, маркетинг, производство, продажи, персонал.

Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос «как делать».

Из рассмотренных определений следует, что функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Отмечу, что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций.

Обычно бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация – путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки нового продукта. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса, как набора работ и процедур, преобразующего входы в выходы, или, если по-простому, потребляет ресурсы и производит полезный результат. Эта многовариантность в еще большей форме свойственна таким сложным системам как предприятие – одну функцию можно реализовать множеством бизнес-процессов, одну задачу можно решить множеством способов. Бесконечное число решений в конечном диапазоне.

А если выражаться более полемично, то не существует процессного управления или функционального – есть лишь плохое управление и хорошее, эффективное и неэффективное. Ответ же на вопрос «что такое эффективное управление?», зависит от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних и внешних факторов, а также, простите за банальность, от стратегии компании. Сейчас же предлагаю основательно поговорить о процессном управлении.

Все концепции и модели эффективного управления направлены, в конечном итоге, на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает нашу систему управления эффективной, однако она может более или менее эффективно решить ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, что бы ни говорили их авторы, предназначены, собственно говоря, для определенного круга задач. И выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, что стоит перед бизнесом.

Искусство управления заключается в разделении основной задачи на подзадачи и контроле над тем, чтобы эти подзадачи не замыкались в себе, живя своей собственной жизнью, а решали основную управленческую задачу, не допустив конфликта целей и сохранив управляемость бизнеса. Разделение задачи на подзадачи – это важный этап в управлении, от него зависит организационная структура и другие управленческие решения, принятые на основе этого анализа. Можно выделить два принципиальных подхода к такой декомпозиции управленческой задачи. Назовем их вертикальная и горизонтальная.

1. Вертикальная декомпозиция – это когда мы делим на этапы или типы работ. Так маркетинг мы разбиваем на изучение рынков, анализ продаж, построение прогноза продаж и т.п. Это часто называют функциональным делением, однако я бы воздержался от этого термина, чтобы не вносить путаницу.

2. Горизонтальная декомпозиция – это когда мы делим работы по внешнему поставщику или потребителю. Сегментирование деятельности компании по этапам и элементам. Сегментирование деятельности компании по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Так тот же маркетинг или закупки мы можем разбить по регионам, или по продуктам, или по ключевым клиентам. Это и есть основа того самого процессного управления, о необходимость которого так много говорили [1].

И у первого и у второго подхода есть свои достоинства и недостатки. Очевидно, что для структурирования различных частей организации могут быть использованы различные подходы, более адекватные той бизнес-задаче, решать которую будет данное подразделение. Обращаю внимание на то, что проблематика того, что есть функция, а что процесс, с одной стороны, и вопросы подходов к декомпозиции управленческой задачи, с другой стороны, – это две большие разницы.

Использование горизонтальной или вертикальной декомпозиции вовсе не требует принятия организационных решений, создания подразделений, описания должностных позиций, чего требует процессный подход. В результате такой декомпозиции можно создать модель работы предприятия, которая помогает решать задачи, не прибегая к коренным преобразованиям. И здесь опыт показывает, что горизонтальный подход действительно более продуктивен, так как более конкретен, нагляднее выявляет узкие места и позволяет сразу перейти от "кто виноват" к "что делать". Однако это вовсе не означает, что в срочном порядке надо что-то реорганизовывать, перераспределять, назначать хозяев процесса и плодить прочие сущности без нужды. Достаточно просто проверить получившуюся модель на логичность и соответствие требованиям, которые выдвигает различные факторы среды. Ведь организационный дизайн существует не сам для себя, а для решения каких-то задач. Ведь сами по себе преобразования не имеют никакой ценности, ценны лишь ценные преобразования, хороши хорошие, а эффективны эффективные. Ответ же на вопрос «что такое эффективное управление?», опять-таки зависит от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних и внешних факторов, а также, от стратегии компании.

В терминах реинжиниринга бизнес-процессов это называется поиском объектов реинжиниринга. Надо сказать, что этот поиск является наиболее узким местом всей концепции и основной причиной неудач реальных проектов, а надо заниматься решением конкретных бизнес-задач.

Стандарты

Отдельной темой является вопрос о стандартизации деятельности компании. Цели этого мероприятия могут быть разными – банальное наведение порядка, внедрение систем качества, создание организационных шаблонов для географической экспансии, внедрение компьютерных систем управления. Все это достойные цели, до тех пор, пока стандартизация не начинает проводиться ради стандартизации. Для того, чтобы остановиться в нужный момент полезно помнить о классификации Минцберга по степени жесткости:

1. Стандартизация «по входу», когда стандартизуется только уровень исполнителей, что характерно для, скажем, юридических, стратегических или инновационных служб предприятия.

2. Стандартизация «по выходу», когда стандартизуется результат деятельности организационной единицы или должностной позиции – «неважно как ты этого добьешься, но мы должны стать лидером продаж в этом регионе».

3. Стандартизация «по процессу». Та самая, которая позволяет рисовать красивые диаграммы, карты процесса и т.п., когда каждому исполнителю говорят что, когда, в какой последовательности и в каких случаях он должен сделать [2].

Как можно увидеть, стандартизация по процессу лишь одна из ряда возможных. Соответственно, принимая управленческие решения надо учитывать весь спектр, и критерием для принятия решения опять будет конкретная задача, за которой дело встало, а не абстрактное желание сделать все по науке.

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Это почти утопия — абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации. Немудрено, что многие компании хотели бы стать именно такими, вот почему многие компании внедряют процессный подход.

С чего начинается или, точнее, должно начинаться внедрение процессного подхода в компании.

1. Обучение ключевых сотрудников.

Да, все начинается с обучения. Все дело в том, что без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.

В одной компании, решившей, что ей просто необходимо перейти на процессное управление, на обучение отправили начальника отдела ИТ. Пройдя обучение, он продолжал заниматься своими обычными обязанностями, никак не связанными с процессными управлением. После этого ему в помощь взяли бизнес-аналитика, который владел основами процессного подхода. Им двоим предстояло внедрять новый подход в компании численностью свыше 1000 человек, никто из которых почти ничего не знал ни о проекте по внедрению процессного подхода, ни о том, что это вообще такое. В результате попытки бизнес-аналитика провести интервью с руководителями компании и согласовать бизнес-процессы верхнего уровня заканчивались часовыми объяснениями каждому руководителю основ процессного управления. Спустя 3 месяца было решено провести двухдневное обучение руководящего состава компании процессному подходу, чтобы проект мог двигаться дальше. После семинаров топ-менеджмент уже мог общаться с бизнес-аналитиком на одном языке, и проект был продолжен.

2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Нет необходимости говорить, что в любом деле важен системный подход. Это правило действует и в рассматриваемом случае. В идеале все процессы компании должны быть разделены на 3 категории:

- основные. Эти процессы — части цепочки создания ценности для клиента, т.е. конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. В качестве примера можно привести следующие основные бизнес-процессы торговой организации: закупка — доставка — хранение — продажа. Для выделения процессов данной категории нужно, конечно, четко представлять стратегию развития компании, чтобы можно было определить, какие процессы будут играть ключевую роль в ее реализации.

- обеспечивающие, т.е. процессы, поддерживающие основные, обеспечивающие их нормальную работу.

- управленческие, т.е. те же обеспечивающие процессы, но связанные с обеспечением будущего компании, ее развитием. Часто управленческие процессы относят к обеспечивающим.

На первом этапе в рамках каждой категории выделяются лишь бизнес-процессы верхнего уровня, то есть вся деятельность компании разбивается на несколько (обычно на 15-20) примерно равных самостоятельных частей, каждая из которых представляет собой последовательность операций, завершающуюся определенным результатом. Например, для рассмотренной выше торговой организации мы могли бы выделить следующие бизнес-процессы верхнего уровня:

- основные: Закупка, Доставка, Хранение, Продажа.

- обеспечивающие: Административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение, бухгалтерский учет, обеспечение персоналом.

- управленческие: Стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом.

Конечно, разбиение процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или иной категории решается индивидуально.

Однако многие компании, желающие перейти на процессное управление, начинают описывать бизнес-процессы в хаотичном порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая для описания процессы разного уровня, например «закупка» и «подача заявки на получение кредита». В результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними.

Так, в одной компании бизнес-процессы описывались именно по такому принципу: описывались некие последовательности операций, именуемые бизнес-процессами. При этом операции, с которых будет начинаться выбранный процесс, а также операции, которыми он будет заканчиваться, определялись произвольно. В результате в компании были описаны следующие процессы:

- введение нового товара (от создания идеи нового товара до его оприходования);

- товарообмен между филиалами и центральным складом;

- претензионная работа (от поступления претензии от клиентов и информации о выявленных недостатках товара на складе до замены брака поставщиком или его отказа от выполнения претензии);

- прием оплаты от клиента.

Как видно, эти процессы совершенно разного уровня: прием оплаты — это всего лишь операция по сравнению с процессов введения нового товара. Через несколько месяцев таких разноуровневых процессов в компании накопилось уже около 25, при этом связь между ними была неясна. В результате бизнес-аналитики решили классифицировать все процессы на 3 категории: основные, обеспечивающие и процессы управления. Вскоре они поняли, что и этого разбиения недостаточно, т. к. оно не решает проблемы взаимосвязи между процессами, а потому аналитики решили сначала выделить бизнес-процессы верхнего уровня, а потом их разбивать на подпроцессы. Так процесс «Введение нового товара» стал частью процесса верхнего уровня «Управление маркетингом», «Товарообмен между филиалами и центральным складом» стал частью процесса «Управление логистикой», претензионная работа вошла в состав процесса «Закупка», а прием оплаты от клиента стал частью процесса «Продажа». Некоторые другие описанные процессы пришлось менять, так как они либо захватывали уже описанные процессы, либо часть от одного процесса и часть от другого. В итоге аналитики проделали дополнительную работу, хотя могли изначально идти давно проверенным путем: от общего к частному.

3. Описание процессов верхнего уровня «как есть».

Когда выделены процессы верхнего уровня, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. Например, процесс «Закупка» в компании — оптовом дистрибьюторе — был расписан до следующих входящих в него подпроцессов:

- поиск поставщиков и товаров;

- определение потребности в товаре;

- формирование заказа;

- заказ товара;

- возврат товара поставщику.

На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. Например, компания — оптовый дистрибьютор — описала свой процесс «Закупка» следующим образом (рисунок 1).

После того как структура работ по проекту ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий.

Рисунок 1 - Фрагмент описания бизнес-процесса верхнего уровня «Закупка»

Таким образом, описываются все процессы верхнего уровня. Важным моментом является то, что на этом этапе процессы описываются именно в том состоянии, в котором они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Зачем это нужно? Дело в том, что оптимизация процессов происходит постепенно, оптимизировать сразу все невозможно, поэтому на следующем этапе производится анализ описаний "как есть", выявляются наиболее проблемные процессы и именно они оптимизируются в первую очередь.

В противном случае есть риск запутаться в описаниях «как есть» и «как надо». Например, в одной производственной компании описание бизнес-процессов производилось уже с учетом пожеланий «как надо». В результате нескольких интервью с участниками описываемых процессов получилась такая модель процесса, что в ней никто из интервьюируемых не смог узнать реальный процесс. Разумеется, анализировать такой процесс было занятием как минимум бессмысленным. В результате модель пришлось строить заново.

4. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.

Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются анализу по следующим параметрам:

- важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?

- проблемность: насколько далек процесс от идеала?

- возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?

Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию. Например, в одной строительной компании, которая решила со строительства бизнес-центров эконом-класса выйти на рынок строительства элитных бизнес-центров. Для этого компания провела анализ нового рынка и определила ключевые факторы успеха на нем:

- качественные строительные материалы;

- качественные и быстрые строительные работы;

- бренд компании;

- тесное взаимодействие с заказчиком при разработке проекта бизнес-центра.

В результате, важнейшими бизнес-процессами для реализации разработанной стратегии были предложены следующие процессы:

- закупка (в части контроля качества закупаемых материалов);

- проектирование (в рамках активного взаимодействия с заказчиком);

- строительно-монтажные работы;

- управление маркетингом (в части формирования сильного бренда компании).

Далее все процессы компании были проанализированы с точки зрения их проблемности, и наиболее проблемными были признаны следующие процессы:

- ИТ-обеспечение (из-за низкой квалификации и недостатка специалистов);

- строительно-монтажные работы (из-за длительности).

Что касается возможности проведения изменений в самом важном и проблемном процессе «Строительно-монтажные работы», то оптимизировать его было относительно просто — достаточно было нанять несколько прорабов, а также использовать материалы, которые быстрее высыхают и твердеют, что позволяет выполнять часть работ не последовательно, а параллельно, без потери времени. Так, процесс становился несколько более дорогим, но более оптимальным.

6. Регламентация бизнес-процессов.

Последний шаг — регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке. Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать.

7. Управление процессами.

Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.

Что нужно для успешного внедрения процессного управления?

Существуют проблемы, общие для внедрения любых новых подходов, методик в компании. Эти проблемы относятся и к проектам по внедрению процессного управления:

- отсутствие внимания к проекту со стороны высшего руководства.

-  недостаток информированности сотрудников о проекте и вовлечения их в проект.

-  невнимание к организации коммуникаций.

-  отсутствие быстрых результатов оценивается как провал проекта, и он замораживается.

- принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения, мотивации.

- доступность любой необходимой информации для рабочей группы по проекту внедрения процессного подхода.

Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом проекта провести соответствующие мероприятия: донести цель проекта до всех сотрудников, выбрать состав проектной группы, руководителя проекта, разработать для них свою систему мотивации. Лучше, если эта группа будет заниматься только проектом, не совмещая его с текущими обязанностями. Группу лучше всего формировать из сотрудников нескольких подразделений, а не одного, чтобы избежать однобокого взгляда на проект. И еще один момент — в группе должен быть минимум один специалист по процессному управлению.

Таким образом, концепция бизнес-процессов и процессный подход являются лишь инструментами повышения эффективности компании. Для эффективного их использования необходимо знать показания к применению, области применения, а также другие инструменты, существующие для решения подобных задач.

Список использованной литературы:

1. Раздорожный А.А. Управление организацией ( предприятием ): Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2006.- 98с.

2. Прокопчук Л. О. Стратегическое  планирование : Учеб. Пособие для вузов. – СПб.: Михайлова В. А., 2008.- 264с.