Сырбу А.Н.

Актуальные методы оценки кадров

Волгоградскиий государственный технический университет, Россия

Актуальные методы оценки кадров

В современной кадровой работе используются разнообразные методы оценки кадров, которые позволяют объективно оценить деловые качества сотрудников.

Судить о результативности методов сложно. Их выбор зависит от факторов, которые необходимо учитывать, выбирая тот или иной метод оценки.

При этом существуют так называемые исходные факторы. Это, например, существование самой системы оценки кадров, которой располагает  организация или наличие ее отдельных элементов.

Второй момент, который необходимо оценить, это количественная и качественная структура персонала, стратегия управления персоналом организации.

Еще один фактор, который необходимо учесть, это фактор внутренней среды, а именно финансовое состояние, технологии, стиль и методы руководства, а также корпоративная культура.

Все перечисленные факторы должны стать основой для выбора методов, которые в свою очередь подвергаются субъективному взгляду руководителей.

Из всех существующих методов наиболее распространенные это четыре. См.рис.1

Первый это метод графической шкалы. Второй метод альтернативного ранжирования, третий метод критического случая и четвертый метод управления по целям.

Графическая шкала оценивания это наиболее часто используемый метод деловой оценки.

Рис.1. Наиболее распространённые методы оценки кадров

Если руководитель не всех сотрудников знает одинаково хорошо или иначе, чем хорошо, то тогда составляют список сотрудников и оставляют в нем только тех сотрудников, которых руководитель знает достаточно хорошо. И таким образом список ранжируют несколько раз, разделяя список на работников с хорошими результатами в выполнении обязанностей и не совсем хорошими. Такая модель оценки деловых качеств называется альтернативная.

Существует еще один метод оценки кадров. Он называется метод критического случая. Данный метод требует от руководителя достаточно высокой самоорганизации в плане кропотливой работы по фиксации результатов выполнения обязанностей сотрудников. Самостоятельно данный метод редко используется, и его рекомендуют использовать как дополнительный к методу ранжирования. Его преимущества в том, что данный метод сопровождается фактами, характеризующими полученные результаты сотрудников. Кроме того ведение списка критических случаев помогает избежать их в дальнейшем. Еще один метод оценки сотрудников, это метод управления по целям. Данный метод предполагает разделение обязанностей на промежуточные цели. Оценка указанных целей должна проводиться один раз в полгода. Соответственно обязанности сотрудника, вероятно, связаны с выполнением определённого плана, который можно разделить на этапы. Выполнение этапов приравнивается к процентам. Рекомендуется выделять количество целей на этапе реализации плана не много, но при этом присваивать им значимый вес от итога.

Вывод: Количество и избранных методов и их содержательная часть зависит от самого руководителя. В любом из избранных методов присутствует в той или иной степени субъективизм. Качество использования методов также зависит от самого руководителя. Так если руководитель готов проводить оценку часто, фиксируя все результаты, то вероятность последующих ошибок у сотрудников сокращается. Так как есть возможность все факты проанализировать, выявить причины их, вызвавшие и выработать новый стиль выполнения обязанностей.

По частоте использования методов тоже нет единого мнения. Результаты методов можно сопоставлять друг с другом и добавлять друг к другу, если оценивались примерно сходные обязанности или методы применялись к одному сотруднику, но в разное время.

Возможны случаи совместного с сотрудниками ранжирования целей по значимости в общем плане, но окончательная оценка принадлежит руководителю организации.

Литература

1. Анисов, Л.М. Организация работы кадровых служб / Л. М. Анисов, И. И. Терехов. - Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. - 55 с.

2. Чиманский, Г.В. Роль и функции отдела кадров на современном производстве / Г.В. Чиманский // Отдел кадров. - 2008. - № 5 (88).