Грушин А.А., к.п.н. Робертс М.В.

Мотивация трудовой деятельности как фактор выполнения стратегии предприятия

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования «Владимирский государственный университет Имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых» (ВлГУ), Россия

Мотивация трудовой деятельности как фактор выполнения стратегии предприятия

Рынок труда руководящего состава заставляет прибегать собственников компаний к такой системе оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. Также увеличивается количество вариантов решения проблемы "собственника-менеджера". Руководители компаний стремятся с помощью мотивационных систем обогатить себя и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Не последнюю роль сыграли и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможна оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда.

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

· квалификации;

· опыта работы на соответствующей должности;

· ответственности за подчиненных;

· сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Основная задача данного подхода придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно. Под "поведением" понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж - это определенный шаг к достижению результата.

В качестве количественного измеряемого результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Самоопределение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель в отличие от оперативной более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Последний вариант измерения наиболее оптимален, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать, таким образом, коэффициенты, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.

Литература:

1. Буайе Р. Теория регуляции: критический анализ. – М.: Наука для общества, РГГУ, 2010. с.11.

2. Менеджмент в России и за рубежом //Е.П.Голубков / Мотивация руководителей  предприятия. 1`2009. – М: Издательство ФИНПРЕСС

3. Нехода Е.В. Социализация трудовых отношений. — М.: Изд. дом Государственного университета – Высшей школы экономики, 2009. — 88 с.