Мартов С. Н., Строева О. А.

Стратегическое планирование в малом инновационном бизнесе

Адвокатская палата Орловской области

Строева О.А.

ФГБОУ ВПО «Орловский государственный университет»

стратегическое планирование В МАЛОМ инновационном БИЗНЕСЕ[1]

В настоящее время нам следует отдавать себе отчет, что преимущества сознательно разрабатываемой стратегии стоят тех усилий, которых требует такая разработка. При этом предполагается справедливость следующих четырех соображений:  недостаточность одной только задачи максимизации прибыли, необходимость перспективного планирования, потребность не только реагировать на изменения в экономической обстановке, но и влиять на нее и постановка реальных целей.

Яркой чертой профессионального управления являются усилия, направляемые на планирование и контроль деятельности организации, с тем чтобы все виды этой деятельности были ориентированы на общие цели, относительно которых оценивается эффективность функционирования организации. Давление конкуренции последних лет, появление нескольких очень крупных компаний в отраслях и ускоряющиеся темпы изменений создали обстановку, в которой образ мыслей высших руководителей был переориентирован на восприятие идеи планирования. Системы формального планирования, первоначально используемые в крупных компаниях, теперь получили распространение в средних и мелких компаниях.

Процесс внутрикорпоративного планирования включает систематическую оценку ряда взаимосвязанных элементов, что позволяет четко сформулировать цели компании и пути их достижения.

Существуют различные пути, на которых может быть достигнут тот или иной набор целей; эти пути и называются стратегиями.

Выбор пути, по которому компания собирается следовать, можно рассматривать как «формулирование стратегии» (как).

Плановые решения направлены в будущее, т. е. период времени, когда условия могут отличаться от существующих в момент принятия решения. Чтобы цели корпорации были достижимыми, они должны быть реалистичными в экономической обстановке, которая сложится к какому-то моменту в будущем. То же самое справедливо и для стратегии. Таким образом, сознательный взгляд в будущее; пусть в чем-то неточный, должен использоваться в плановом процессе. Необходимы прогнозы, включающие период до планового горизонта, для каждого фактора, подверженного изменениям в том или ином направлении, который может оказать влияние на выполнение плана. Во внимание необходимо принять самый широкий круг экономических, социальных, научно-технических и политических факторов.

Изучение будущего представляет огромную ценность, если оно позволяет сформулировать общеэкономические тенденции, которые могут представить либо угрозу существующей деятельности, либо возможности для новых видов деятельности и, следовательно, ведут к изучению возможных стратегий (какие возможности представятся).

То, о чем говорилось выше, практически не зависит от характеристик экономической деятельности компании. Если не считать трудностей прогнозирования, нет причин, почему несколько компаний в одной и той же отрасли не могли выявить одни и те же угрозы, благоприятные перспективы и возможные стратегии. Но способность справиться с угрозами или использовать возможности зависит от различных факторов, условий и обстоятельств каждой компании. Поэтому две схожие компании выберут различные стратегии; которые лучше отвечают их возможностям. Таким (образом, на основе сопоставления прогнозов экономической обстановки – какие возможности представятся компании - с результатами анализа внутренних возможностей – что компания может – станет возможным осуществить окончательный выбор стратегии – что компания будет делать.

Планирование стало необходимостью, и руководителям НИОКР следует научиться с ним сосуществовать.

Главным возражением против планирования исследований и разработок является случайный характер возникновения большинства нововведений. Случай играет здесь важную роль, но ни одна компания не собирается вкладывать средства в развитие науки и техники только на основании веры и надежды. С другой стороны, было бы крайне недальновидно не рассмотреть неожиданное нововведение только на том основании, что оно не было предусмотрено планом.

Существуют также аргументы, что дух поиска, присущий исследователям и разработчикам, требует некоторого удовлетворения, в частности, в ходе работы на ранних стадиях цикла. Научно-технический работник должен иметь определенную возможность посвятить часть своих усилий работе над проектами, не отвечающими на каком-то этапе потребностям компании. Причина в том, что без подобной свободы следовать некоторым собственным интересам коллектив перестает быть творческим, появляются трудности в привлечении и сохранении научно-технических специалистов высокого класса. Некоторые руководители считают необходимым поддерживать индивидуальные исследовательские работы только на основании данных аргументов, независимо от возможной коммерческой отдачи. Такое случается главным образом в крупных лабораториях, где прикладные исследования составляют значительную часть всех работ.

И фактор случайности, и потребность в индивидуальных исследованиях нельзя обойти вниманием. Но это не должно разрушать рационального в планировании, если система планирования достаточно гибка, чтобы воспринимать некоторую деятельность, не нацеленную непосредственно на четко определенные цели. Добиться этого можно, осознав, что компания, которая вкладывает большие средства в развитие техники, по существу вовлечена в два вида деятельности – «два бизнеса»:

1) основную деятельность, определенную целями корпорации, связанную с удовлетворением рыночной потребности;

2) неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации. В этом случае коммерческая значимость может быть реализована только посредством продажи самой технологии, хотя в исключительных случаях может быть оправдано завершение разработки продукта и организация его отдельного производства и маркетинга в порядке диверсификации.

Первичный бизнес предполагает выделение ресурсов подразделению НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации. Однако часть средств выделяется из общей суммы и расходуется, на усмотрение руководителя НИОКР, для поддержания индивидуальных исследований или исследований, кажущихся обещающими. Некоторые лаборатории выделяют до 10 % ресурсов на эти виды работ. Это должно означать, что каждому разработчику разрешается посвящать 10 % времени индивидуальным исследованиям, но практически в такие работы вовлекается небольшое число специалистов, временно занятых такими работами в течение значительной части своего рабочего дня. Что касается мотивации, то она существует для всех работников, даже для занятых индивидуальными исследованиями.

Точная пропорция в распределении затрат на НИОКР между видами деятельности – это предмет специального решения. С этого момента расходы могут осуществляться и контролироваться. Руководитель НИОКР несет ответственность за расходование средств на исследовательские проекты, но не отвечает за определение пропорции.

Одной из важнейших проблем, стоящих перед высшим руководством, является решение вопроса: какие средства следует выделять на исследования и разработки? Объем имеющихся средств всегда ограничен, и его необходимо разделить между сферами, где эти средства могут дать быструю отдачу, например реклама, и где решаются долгосрочные задачи, как в случае НИОКР. Но НИОКР – не единственная область, где требуются средства, не дающие немедленной отдачи, хотя именно здесь наиболее трудно принимать решения на базе показателя «затраты – прибыль», так как только в редких случаях можно связать затраты на НИОКР непосредственно с видимыми изменениями прибыльности, поскольку динамика последней обычно подвергается воздействию и других факторов. Например, продукт может не иметь успеха на рынке вследствие недостаточной рекламы или завышенных цен, хотя в техническом отношении он может оказаться успешным. Напротив, хорошо организованный сбыт может в значительной мере компенсировать недостатки продукта. Если трудно выделить влияние собственно НИОКР на прибыльность продукта, то еще труднее увязать эффективность функционирования компании в целом в течение периода таких возможных изменений, как изменения налоговой системы или изменения, вызванные динамикой экономического цикла, с осуществленными ранее затратами на НИОКР.

Существует ряд подходов к этой проблеме: а) межфирменные сравнения; б) метод постоянного отношения к сумме оборота; в) метод постоянного отношения к прибыли; г) метод планирования «от базы»; д) метод расчета затрат на согласованную программу.

1. Межфирменные сравнения. Хотя уровень затрат на НИОКР широко варьирует в разных отраслях, можно ожидать, что конкурентоспособные компании в одной отрасли будут расходовать примерно одинаковые средства на поддержание своей конкурентоспособности.

Официально представляемая промышленными компаниями информация позволяет получить надежные данные по такому показателю, как численность занятых в лабораториях, на основе которого можно приблизительно оценить годовой объем затрат на НИОКР. Первоначальные признаки будущих изменений в положении конкурента могут также быть выведены из наблюдаемых тенденций в подборе кадров и т. д. Таким образом, анализируя действия главных конкурентов, можно выявить оценочные показатели для определения собственных затрат, достаточных для поддержания конкурентоспособности, хотя маловероятно, чтобы простой показатель доли затрат на НИОКР в объеме оборота, рассчитанного на основе баланса активов и пассивов, не ввел в заблуждение.

2. Метод постоянного отношения к сумме оборота. Метод, предусматривающий постоянное отношение бюджета НИОКР к сумме оборота в виде заданного процента, используется достаточно часто. Поскольку величина оборота не подвержена резким ежегодным колебаниям, использование этого показателя в качестве базы гарантирует обоснованную стабильность средств, выделяемых на НИОКР, и их рост в процессе роста компании. Слабое место метода связано с тем, что достигнутая величина оборота компании есть результат прошлых инвестиций, а не будущих, с которыми связаны текущие затраты на НИОКР.

3. Метод постоянного отношения к прибыли. Связывание бюджета НИОКР с прибыльностью компании крайне нежелательно. Это подразумевало бы, что НИОКР – роскошь, которую могут себе позволить только те компании, которые успешно работают сегодня. С этим аргументом можно обратиться к финансовому директору компании, столкнувшемуся с трудностями в движении наличных денег. Он предпочел бы заметить, что выживание компании в краткосрочном аспекте – его главнейшая задача, а в периоды финансовой напряженности он должен уменьшать те затраты, которые легче всего сократить, – затраты на рекламу, обучение, НИОКР. Но если реклама и учебные программы могут быть восстановлены достаточно легко, то для восстановления лаборатории может потребоваться несколько лет.

4. Метод планирования «от базы». В отсутствие других критериев размер бюджета НИОКР часто становится результатом договоренности между руководителем НИОКР и высшим руководством. Точкой отсчета при этом, как правило, служит уровень затрат в НИОКР в предшествующем периоде плюс сумма на покрытие инфляции, на расширение, приобретение нового оборудования и т. д.

5. Метод расчета затрат на согласованную программу. Руководитель исследований в первую очередь обращает внимание на необходимость финансирования особых проектов и одновременно поддержание общего уровня научно-технической деятельности. Поэтому он может подойти к формированию бюджета путем суммирования требуемых для отдельных видов работ затрат в пределах программы. Почти наверняка эта сумма превысит величину, на которую можно рассчитывать в благоприятных условиях. Задача в том, чтобы как-то примирить между собой запросы руководителей НИОКР и вероятное предложение со стороны высшего руководства.

Долгосрочный план корпорации определяет цели получения прибыли на несколько лет вперед. Так как жизнь каждого продукта ограничена, ожидаемая от существующих продуктов прибыль будет постепенно снижаться. Разница между прибылью, ожидаемой от этих продуктов, и показателями плана должна быть компенсирована новыми продуктами. Функция НИОКР заключается в обеспечении в нужный момент времени новых продуктов, способных принести достаточную прибыль. Этот процесс, названный специалистами по планированию в корпорациях анализом разрыва, не только показывает важность задач, стоящих перед НИОКР, но также представляет собой более основательный базис для определения общих затрат на НИОКР по сравнению с планированием «от базы» или сопоставлениями с затратами конкурентов.

Суммарная прибыль, ожидаемая от реализации новых научно-технических проектов, отнюдь не должна быть равной величине, определенной ходе анализа разрыва. Это связано с неопределенностью оценок и с тем обстоятельством, что только небольшая часть проекта будет реализована в коммерчески успешных продуктах. Лучшее, на что можно рассчитывать, – размер усилий в части НИОКР будет пропорционален потребностям их в результатах, и распределение фондов обеспечит максимальную вероятность появления эффективных новых продуктов в нужный момент. Это добавляет еще одно измерение в формировании сбалансированного портфеля проектов – время. Несмотря на трудности предварительного определения результатов проектов, необходимо прилагать усилия, чтобы избежать несвоевременного скопления или недостатка завершающихся проектов.

Эти трудности можно преодолеть, анализируя распределение средств между главными возможностями развития. Выбор соответствующих признаков для анализа совокупности возможностей зависит от природы компании, он, по-видимому, должен включать распределение между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными видами деятельности; между существующими и новыми продуктами; между существующими и новыми научно-техническими принципами и решениями. Следует делать различия между развитием продукции и технологических процессов и между различными видами продукции. На рисунке 12.2. представлен бюджет НИОКР, при этом маленькие кубики – это пути, по которым может распределяться этот бюджет. Состав портфеля проектов и долгосрочное влияние научно-технических подразделений на развитие корпорации зависит от средств, выделенных по этим направлениям.

Рассмотрим теперь главные факторы, которые необходимо учитывать при формулировании стратегии.

1. Прогнозы экономической обстановки. Главной целью является выяснение того, что компания могла бы предпринять для использования благоприятных возможностей и как ответить на угрозы, вытекающие из будущих изменений экономической обстановки. При выработке стратегии НИОКР, которая во многом может рассматриваться как расширение и органическая часть планового процесса, подобным же образом использует прогнозы.

Прежде всего НИОКР имеют отношение к научно-техническим изменениям, которые могут произойти. Однако невозможно прогнозировать технологию в отрыве от множества других факторов – экономических, социальных, политических. Поскольку эти тенденции взаимодействуют очень сложным образом, научно-техническое прогнозирование во многом охватывает те же процессы, что и прогнозирование общеэкономических процессов.

Значимость прогнозирования экономической обстановки для формулирования стратегии может рассматриваться в следующих трех аспектах: а) анализ будущих угроз и благоприятных возможностей; б) исключение неожиданностей; в) поиск новых конкурирующих технологий в сфере бизнеса.

2. Сравнительная эффективность затрат на новую технику. Объем знаний относительно технологии, технического принципа возрастает, пока не достигнет точки, после которой дальнейшие исследования обеспечивают новые знания, коммерческая польза которых столь незначительна, что ею можно пренебречь. Когда эта стадия достигнута, гораздо более обещающие возможности для создания новых продуктов, разработки новых процессов или улучшения конструкций изделий открывают вложения в новую отрасль технологии, в новый технический принцип. Это означает сдвиг в распределении ресурсов в сторону кубика, помеченного как новая технология.

3. Риск против окупаемости. Можно выделить два аспекта риска, говоря о научно-технической деятельности, вытекающей из рассмотрения портфеля и отдельных проектов НИОКР. Риск, присущий всему портфелю, должен быть главной заботой стратегии НИОКР и отражать позицию корпорации. Но этот риск реализуется затем через совокупность проектов, каждый из которых ассоциируется со своим уровнем риска. В лабораториях, осуществляющих много проектов, могут чередоваться наступательная и защитная стратегии с соответствующим уровнем риска, соотношения между ними должны удовлетворять общей склонности к риску, допустимой для стратегии корпорации и стратегии НИОКР.

4. Анализ потенциала. Прежде чем принять решение относительно стратегии, следует реалистично оценить собственные достоинства и слабости. Желания при этом не должны играть никакой роли. Хотя анализ прошлого и сегодняшнего потенциала полезен, важно помнить, что этот потенциал может не соответствовать будущим задачам, которые потребуют совсем иных характеристик. Сегодняшние достоинства могут не найти полезного применения в будущем. Все можно изменить и найти аргументы в пользу того, что и слабости будут преодолены. К этому, конечно, следует стремиться, но это может занять много времени, а не обращать внимание на слабости – значит привести дело к фатальному концу.

Как бы много не говорилось и не писалось о формулировании и выборе стратегии, на практике не так часто достигаются четко определенные решения. Важен аналитический процесс, ведущий к выработке стратегии. Все это, в частности, справедливо в отношении стратегии НИОКР, выступающей результатом непрерывного процесса оценки и анализа различных взаимозависимостей, связывающих стратегию корпорации, анализ экономической обстановки, отчетные данные о потенциале компании, портфель проектов и конкретные проекты. Обычно приходится иметь дело не с выбором той или иной стратегии, а скорее с решением, как расставить акценты. Так, нужен не выбор между наступательной и защитной стратегиями, а определение пропорций, в которых следует распределять имеющиеся ресурсы между этими стратегиями.

[1] Статья выполнена по результатам государственного задания на тему НИР: Разработка информационной инфраструктуры для деятельности малых инновационных предприятий в образовательных учреждениях высшего профессионального образования (регистрационный номер 8.1445.2011)