Каренов Р.С.

Реинжиниринг бизнеса – новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах

Карагандинский государственный университет им. академика Е.А. Букетова, Республика Казахстан (РК)

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА – НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВАННОГО НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ

Концепция БПР

Нестабильность внешней среды фирмы (предприятия) приводит к необходимости постоянного обновления всех аспектов ее деятельности. В последнее время в теории и практике менеджмента получило развитие новое направление, получившее название реинжиниринга бизнес-процессов (БПР — Business Process Reengineering).

В условиях постоянного изменения конъюнктуры рынков, спроса на те или иные товары и услуги со стороны потенциальных клиентов фирмы вынуждены адаптироваться к этим изменениям, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. В этом заключается одна из основных стратегических целей фирмы, в частности, ее инвестиционной стратегии. Концепция БПР исходит из необходимости использования определенного набора приемов и методов для проектирования бизнеса [1 - 3].

Начало практики теории реинжиниринга относят к началу 80-х гг. XX столетия, связывая его с деятельностью и перестройкой деловых процессов в компаниях Ford Motors (перестройка процесса поставок) и IВМ Сredit (перестройка процесса оплаты счетов). Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил популярную книгу о реинжиниринге «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Данная книга стала бестселлером, который породил множество программ реинжиниринга; привел к созданию большого числа консалтинговых компаний и появлению потока книг, в которых описывались самые различные подходы к реинжинирингу.

Основная идея, связанная с реинжинирингом, заключается в том, что организациям необходимо выявить свои ключевые процессы и сделать их настолько «тощими» и эффективными, сколько это возможно. От второстепенных процессов (и следовательно, от работников, связанных с этими процессами) необходимо освобождаться. «Не автоматизируйте, а вычеркивайте», − провозглашал Хаммер [4; 221-222].

М. Хаммер предложил такое определение: «Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы роста. Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово) [5; 61-63]:

1. Ключевое слово фундаментальный.

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

1. Почему компания делает то, что она делает?

2. Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом?

3. Какой хочет стать компания?

Реинжиниринг начинается с того, что компания делает, как она это делает, и затем концентрируется на том, что должно быть.

2. Ключевое слово радикальный.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг — это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

3. Ключевое слово резкий (скачкообразный).

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение некоторых показателей деятельности компании на 10%. Для этого используются более традиционные методы (например, управление качеством), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления новыми.

3. Ключевое слово процесс.

Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, реинжиниринг целесообразно осуществлять в трех основных ситуациях:

- когда фирма находится в состоянии кризиса;

- когда текущее состояние фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными;

- когда фирма находится в благополучном состоянии, но желает быстрого и радикального отрыва от конкурентов (агрессивные и быстрорастущие организации).

Практика работы и анализ научной литературы подтверждают, что в управляющей системе, рабочих автономных группах, реализующих тот или иной деловой процесс (бизнес-процесс), критическими факторами успеха все более становятся [6; 327]:

- компетентность и качество персонала;

- напористость менеджмента;

- лидерские качества руководителей;

- организационная культура.

Инжиниринг, реинжиниринг и усовершенствование бизнеса

В практике современного менеджмента реинжиниринг бизнес-процессов как понятие рассматривается в качестве элемента системы, включающей также инжиниринг бизнеса и усовершенствование бизнеса [7; 312].

Инжиниринг бизнеса в общем случае представляет набор приемов и методов, которые предприятие использует для проектирования совокупности работ, необходимых для достижения желаемого результата в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

При реализации системы «инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса» наибольший интерес представляет реинжиниринг бизнеса, потому что именно он дает впечатляющие кардинальные результаты в случае успеха этой работы. Усовершенствование бизнеса не так бросается в глаза в основном потому, что предприятия постоянно им занимаются.

В рыночной экономике кризис связывают не только с отрицательными факторами (ликвидация, банкротство убыточных производств, кризис ликвидности, рентабельности и пр.), но и с созидательными процессами (обновление, конструирование финансово устойчивых и быстро растущих компаний). Именно для этих целей применяется реинжиниринг. Различают следующие виды реинжикиринга [8; 14]:

1) комплексный реинжиниринг — совокупность процессов и услуг, необходимых для крупномасштабного и многокомпонентного перепроектирования, внедрения и эксплуатации всех систем предприятия или объекта инфраструктуры. В комплексный реинжиниринг входит проектный (консультационный) реинжиниринг — перепроектирование объекта, разработка планов строительства, мониторинг и контроль за проведением работ:

а) технологический реинжиниринг – разработка или купля-продажа технологий, патентов, производственного опыта, знаний персонала, ноу-хау с целью дальнейшего внедрения новых технологий и их диффузии в производство для коммерциализации новых товаров и новых услуг, для расширения рыночного присутствия и усиления конкурентных преимуществ и пр.;

б) строительный (общий) реинжиниринг — перепроектирование и проведение строительных работ, поставка и монтаж оборудования, пусконаладочные работы и пр.;

в) организационный (организационно-производственный) реинжиниринг — функционально-структурное описание и перепроектирование процесса преобразования предприятия, его процессов и структур от низших форм к формам высшего порядка, а также процессы упорядочения и повышение уровня совершенствования структурных компонентов предприятия;

2) реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — фундаментальное переосмысливание и радикальная перестройка деловых (бизнес) процессов – процедур планирования и контроля, внутреннего ценообразования, системы мотивации, политики финансирования, распределения взаимодействия, областей полномочий и ответственности, структуры подчинения и пр. РБП нацелен на надежность и устойчивость развития компании, расширение рынков сбыта, развитие инвестиционной деятельности, увеличение прибыли на инвестированный капитал и пр.

Так, если в РБП основу составляют формирование требований и реконструкция управленческих систем, опирающиеся на нормативное содержание служебного действия в бизнес-процессах, то комплексный реинжиниринг базируется на системном обновлении производства НИОКР, совершенствовании научно-технического потенциала и приобретении инновационной монополии. Помимо вышеуказанных видов реинжиниринга существует и социальный реинжиниринг как совершенствование и радикальная перестройка работы персонала, его обучение и переквалификация.

После завершения инжиниринга и/ или реинжиниринга конкретных бизнес-процессов, они должны совершенствоваться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. В табл. 1 отражены различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.

Таблица 1

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса

Как показано в табл. 1, усоверешенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всей компании. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства фирмы.

Другой интересный аспект табл. 1 заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства – информационные технологии.

Основные понятия, существующие в инжиниринге

и реинжинииринге бизнеса

Каковы же основные понятия, существующие в инжиниринге и реинжиниринге бизнеса?

В основе бизнеса лежат бизнес-операции (предмет занятий бизнесмена – осуществление бизнес-операций). Бизнес-операция – это совокупность действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятельности. Бизнес-операция обычно начинается с производства или закупки партии товара по заранее намеченному плану действий и завершается продажей товара и получением прибыли. Бизнес-операции называют также сделками. Элементы бизнес-операции: генерация идеи, определяющей общее направление сделки; формирование замысла; формулирование целей; установление содержания сделки; планирование операции — сопоставление поставленных задач и имеющихся факторов предпринимательства с целью минимизации издержек; составление бизнес-плана; заключение контракта; проработка ресурсного обеспечения; получение и реализация товаров, услуг [10; 229].

В работе [10; 259-260] рассматриваются различные, но схожие по смыслу определения бизнес-процесса, которые в совокупности описывают это понятие:

1. Бизнес-процесс – это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Продукция понимается в широком смысле, в том числе и материальная продукция, продукция интеллектуального труда, оказание услуг.

2. Под бизнес-процессом в широком смысле понимается структурированная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности — от создания концептуальной идеи через проектирование до реализации и результата (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуг, окончание определенной фазы деятельности), т.е. системно-замкнутый процесс.

3. Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных бизнес-процедур (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (и материальные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и др.), товаров и услуг, ценная для потребителей. Все бизнес-процессы существуют для выполнения функций бизнеса/организации и должны соответствовать установленной иерархии целей и стратегий.

4. Бизнес-процесс — совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (клиент — не обязательно внешний по отношению к организации, это может быть подразделение организации, конкретный сотрудник). Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются [10; 260]:

- количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

- количество потребителей продукции;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

- стоимость издержек производства продукции;

- длительность выполнения типовых операций;

- капиталовложения в производство продукции.

Бизнес-процесс характеризуется:

- технологией реализации бизнес-процесса;

- структурой бизнес-системы;

- средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Бизнес-система – это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы. По сути бизнес-системой может считаться организация в целом, определенные структурные подразделения или группы подразделений, ориентированные на однотипные процедуры, например цех по выпуску продукции, склад материальных ресурсов, ремонтная мастерская [10; 251].

Бизнес-система является проекцией миссии, целей и стратегий организации и бизнеса.

Основные категории и характеристики

бизнес-процессов

Если рассматривать предприятие как «черный ящик», то любое предприятие выполняет один-единственный бизнес-процесс, преобразующий имеющиеся в его распоряжении ресурсы – сырье, труд, капитал, информацию – в конечный продукт, поставляемый заказчику.

В действительности предприятие имеет до 20 ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен. Ниже приведены восемь основных категорий бизнес-процессов, которые наиболее часто встречаются в компаниях (на предприятиях) [11; 166-167]:

1. Разработка продуктов обычно включает процессы сбора сведений о требованиях, потребностях и ожиданиях заказчиков, и разработки продуктов и услуг, удовлетворяющих этим требованиям.

2. Маркетинг и сбыт — это процессы, связанные с разработкой рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразованием, упаковкой и документированием. Процессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все прочие процессы, связанные с продажей товаров.

3. К снабжению относят процессы приобретения материалов и услуг.

4. Производство — это процессы, которые преобразуют то, что на входе получено от снабжения, в то, что на выходе получает сбыт. В обслуживающих компаниях производство включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.

5. Сервис включает все послепродажные виды деятельности по обслуживанию, ремонту, обновлению и модернизации проданных ранее продуктов.

6. Доставка включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.

7. Управление — это процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.

8. К обеспечению относят процессы управления персоналом, юридического сопровождения, соответствия требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.

Основные характеристики бизнес-процессов приведены в табл. 2. Как видно из таблицы, качественными параметрами бизнес-процесса принято считать результативность, эффективность, адаптируемость. К количественным параметрами бизнес-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость.

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа текущего состояния бизнес-процессов т.е. создания модели «как есть», и состоит из [10; 265]:

- сбора информации о процессах;

- построения структурной модели процессов;

- детального моделирования процессов;

- измерения процессов.

Таблица 2

Основные характеристики бизнес-процессов

Продолжение таблицы 2

Общая схема и содержание работ по

реинжинирингу бизнес-процессов

Общая схема процесса реинжиниринга включает четыре этапа: разработку образа будущей организации; создание модели действующего предприятия; перепроектирование существующих бизнес-процессов, разработку системы взаимодействия персонала и информационной системы; внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая организация (рис.1).

Таким образом, проект по реинжинирингу предусматривает выполнение следующей совокупности работ [12; 250-251]:

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

- перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

- формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

- создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

- в четвертых, производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не в строгой последовательности, а (по крайней мере, частично) параллельно, причем некоторые из них в процессе оптимизации повторяются.

Проведение реинжиниринга имеет своей целью снижение стоимости реализуемых бизнес-процессов, сокращение избыточных внутрифирменных работ, делая труд работников предприятия более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.

Стратегия управления бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов и изменения корпоративной культуры. Внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений. При этом если локальные изменения в работе отдельных подразделений компании могут быть проведены в достаточно короткие сроки (от трех до шести месяцев), то полномасштабные изменения без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы. Именно потому такой инструмент, как стратегическое планирование, отлично подходит для внедрения управления бизнес-процессами [11; 169].

Внедрение управления бизнес-процессами становится частью стратегии компании. При включении этого положения в стратегический план развития компании нужно иметь в виду ряд важных моментов [10; 286-287]:

1. Включение управления бизнес-процессами в стратегию предприятия имеет огромное значение для его внутрифирменной политики. Все сотрудники должны знать, насколько важно для предприятия или его руководства эффективно управлять бизнес-процессами. Уже это может заставить сотрудников более внимательно подходить по крайней мере к таким важным характеристикам бизнес-процессов, как стоимость и темпы выполнения.

2. Включение управления бизнес-процессами в стратегию компании на стадии ее разработки должно обеспечить единое видение и понимание сути управления бизнес-процессами. Значение этого факта трудно переоценить, поскольку все сотрудники компании до начала процесса внедрения должны быть обучены как минимум основам управления бизнес-процессами и иметь четкое представление о том, что руководство компании собирается внедрять. Компания должна пройти через несколько этапов, прежде чем единое стратегическое видение об управлении бизнес-процессами будет окончательно сформулировано.

3. Включение управления бизнес-процессами в стратегический план должно сопровождаться размышлением, зачем или почему это необходимо предприятию. Эта проблема должна снова и снова звучать на совещаниях, в приказах и в неформальных беседах руководства с персоналом. Общее осознание необходимости и роли управления бизнес-процессами является критически важным для его успешного внедрения, поскольку на предприятии нет ни одного человека, не вовлеченного в тот или иной бизнес-процесс.

Следует добавить, что опыт компаний, внедрявших систему управления, ориентированную на бизнес-процессы без использования стратегии, показывает, что такие компании редко добиваются успеха в этих начинаниях. А работа по внедрению не идет дальше проектирования на бумаге существующих или желаемых бизнес-процессов.

Характерные особенности перепроектированных

бизнес-процессов

Специалисты выделяют следующие характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжинирирнга [9; 163-172]:

1. Несколько работ объединяются в одну. Работа нескольких специалистов, входящих в различные подразделения, может быть передана одному человеку, имеющему доступ к компьютерной базе данных или Интернету.

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество сотрудников и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз («горизонтальное сжатие процесса»). Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества сотрудников и четко распределенной ответственности между ними.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что исполнитель принимает решение самостоятельно без разрешения сверху. Осуществление вертикального сжатия уменьшает временные задержки, снижает стоимость, ускоряет реакцию на запросы клиента и расширяет полномочия исполнителей.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуации, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию (случай).

5. Работа выполняется там, где это целесообразно, а не где положено. Реинжиниринг сдвигает границы подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к гибкости процессов управления.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят  материальных ценностей. Поэтому задача реинжинирирнга осуществлять их только в той мере, в какой это экономически целесообразно.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверок всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласований. Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контракта.

8. Возрастание роли координации. «Уполномоченный» менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на все вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

9. Критерий продвижения в должности изменяется от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу. Одним из последствий реинжиниринга является проведение четкого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы, т.е. принцип компаний должен быть таков: «платим за эффективность, продвигаем за способности».

10. Цель исполнителя изменяется от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании и требует от соисполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников (боссов). Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это.

11. Функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса.

Менеджер начинает выполнять функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма.

12. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию в процессе работы. Традиционные компании готовят своих сотрудников на курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией.

В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. Действительно, при непрерывно изменяющемся окружении невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться.

13. Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата. Зарплата сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату работы предприятия.

14. Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более «плоской». В традиционной компании организационная структура играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого решаются основные проблемы компании.

После проведения реинжиниринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджерами (т.е. уменьшается требуемое количество менеджеров), и меняется ее характер (от контролирующей к тренерской). Действительно менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с семью подчиненными менеджерами или исполнителями. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с 30 людьми. Изменение соотношения от 1 к 7 на 1 к 30 приводит к тому, что значительно сокращается число управляющих уровней в иерархической структуре, в связи с чем важность организационной структуры снижается.

15. Возрастает роль лидерства. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию и к непосредственным исполнителям, и к клиентам.

В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Администрация теперь должна нести в себе функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей компании.

Участники реинжиниринговой деятельности

и их функции

М. Хаммер и Дж. Чампи  выделяют следующих участников реинжиниринга компании [14; 174]:

1. Лидер проекта – руководитель, инициирующий проведение реинжиниринга в своей компании и берущий на себя основную ответственность и риск, связанные с проектом. Его основная задача - формирование представления о будущей обновленной компании и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников.

Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду по реинжинирингу для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием «царя» и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта по реинжинирингу.

2. Владелец процесса – это руководитель высшего звена, который во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс.

Владелец процесса не выполняет реинжиниринг. Его задача состоит в привлечении квалификационной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса участвует в проекте как наблюдатель и оппонент. Он же отвечает за должную мотивацию членов команды.

3. Руководящий комитет не является обязательным участником работ по реинжинирингу, поскольку его функции может выполнять лидер проекта. Однако в больших компаниях, выполняющих одновременно несколько проектов, целесообразно наличие такого комитета. Как правило, в него входят владельцы процессов, которые планируют общую стратегию компании по реинжинирингу, в частности, определяют приоритеты проектов, выполняемых в компании, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов (например, преодоление конфликтных ситуаций).

4. «Царь» выполняет функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу в компании. Поскольку лидер не имеет возможность осуществлять повседневное оперативное управление этими сотрудниками, он нуждается в помощнике, берущим на себя руководство штатом по реинжинирингу. Этот помощник, которого называют также «царем», подчиняется непосредственно лидеру проекта, он выполняет две основные функции: во-первых, обеспечивает работы по каждому конкретному проекту; во-вторых, координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам. «Царь» находится в курсе современных методов проведения реининиринга и соответствующих инструментариев.

5. Команда по реинжинирингу – это коллектив сотрудников, непосредственно выполняющих проект. Назначение членов команды по реинжинирингу на выполнение некоторого проекта сводится к распределению работ по исполнителям.

Методика использования потенциала

реинжиниринга в странах СНГ

Консультанты предлагают для России, Казахстана и других государств СНГ следующую методику использования потенциала реинжиниринга [12; 260-262].

Первое — определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например, определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

Второе — определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

Третье — планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

Четвертое — определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет  определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

Пятое — технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

Шестое -— определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

Седьмое — осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике.

Восьмое — мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски,  связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

Последнее и главное — внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать жизнеспособность и эффективность.

Литература

1. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 414 с.

2. Справочник кризисного управляющего / Пол ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 432 с.

3. Крутик А.Б., Мурвьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 432 с.

4. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 347 с.

5. Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Г.А. Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учебное пособие. – М.: Дело, 2001. – 416 с.

6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.

7. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Минск: Мисанта, 2003. – 624 с.

8. Оголева Л.Н., Чернецова Е.В., Радиковский В.М. Реинжиниринг производства: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 304 с.

9. Попов В.М., Ляпунов С.И., Муртузалиева С.Ю. и др. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 672 с.

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2011. – 456 с.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательство «»Омега - Л», 2008. – 781 с.

12. Антикризисный менеджмент / Под редакций Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 368 с.

13. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под редакцией А.П. Градова. – СПб.: Специальная Литература, 1999. – 589 с.

14. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2000. – 380 с.