Магай Т.П.
Стратегический менеджмент в конкурентной борьбе
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
-->Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забывают о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже, при условии его постоянного роста.
Известно, что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ. Целью исследований является установление связи между разработкой стратегии и ее воплощением, тогда как большинство авторов, посвятивших этой теме свои исследования, рассматривали эти два вопроса по отдельности.
В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. Используя понятие цепочки создания стоимости [1], благодаря которому стало возможным рассматривать отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках совокупности, в которой они взаимодействуют, анализ созданной стоимости позволяет определить пути повышения эффективности компаний и возможности роста. Вряд ли можно говорить, что конкурентные преимущества — тема абсолютно новая. Многие авторы по проблематике бизнеса прямо или косвенно затрагивали эту тему. Вопросы контроля издержек, как и дифференциации и сегментации рынка, уже давно стали для многих актуальными. На наш взгляд, необходимо использовать комплексный подход, включая маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие виды деятельности в компании, которые играют важную роль в получении ею конкурентного преимущества. Исследуя все источники конкурентных преимуществ на основе всеобъемлющего и интегрированного подхода, важно отметить, что весь комплекс экономических факторов диктует определенные требования к участникам рынка, которые можно объединить одной целью – стать конкурентоспособной корпорацией.
Современные этапы развития промышленного сектора в Казахстане характеризуются, на наш взгляд, несколькими ключевыми факторами:
· Сектор промышленности является экономически значимым в масштабах страны и будет поддерживаться правительством.
· Рынок является очень конкурентным, барьеры на вход невелики, поэтому отечественные компании вынуждены конкурировать с серьезными иностранными игроками. Сегодня казахстанские производители промышленной продукции не обладают всем спектром передовых товаров и технологий, которые существуют в мире. Вследствие этого государство вынуждено допустить на отечественный рынок крупных иностранных производителей, которые развернули здесь свои дистрибьюторские сети и постепенно усиливают свои позиции.
· В секторе активно идут процессы создания альянсов, слияний и поглощений компаний, связанные с поиском оптимальных механизмов усиления своих конкурентных позиций.
· Вследствие быстрого развития информационных систем одной из главных тенденций на рынке промышленных товаров и в Казахстане и в мировом масштабе является ускорение бизнес-процессов в цепочках создания стоимости (от закупки необходимых компонент производства до конечных потребителей).
Конкурентоспособная корпорация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов, устойчивости и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности компаний в современных условиях в развитых странах является: наличие собственных возможностей для внедрения в практику передовых идей, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять государственный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов. На растущем казахстанском рынке промышленности лидерство сможет захватить лишь та компания, которая сумеет:
· четко понять свое место на рынке и разработать стратегию развития;
· разработать стратегический проект, который позволит захватить лидерство;
· привлечь финансирование для реализации данного проекта.
Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов [2]:
· Внутренние компетенции;
· Внешние компетенции;
· Динамические способности (рисунок 1).
Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции казахстанских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.
Рисунок 1 – Факторы, обеспечивающие успех корпораций в конкурентной борьбе
Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают компании существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
· НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
· Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, инновации, производство, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);
· Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;
· Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
· Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
· Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
· Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
· Наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п.
Таким образом, стратегия развития компании, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
Создание интегрированных структур
Отдельно остановимся на вопросах интеграции участников рынка и создании интегрированных структур. Создание работоспособной интегрированной структуры - сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:
· тщательный анализ сильных и слабых сторон компаний - потенциальных участников объединения;
· разработку стратегии развития объединения;
· выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;
· определение справедливого долевого участия сторон;
· формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
· разработка принципов и механизмов управления объединением.
Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями, с общим видением будущего, стратегическими целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами, методами, функциями управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон.
Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности компаний и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы.
Ключевая компетенция – способность привлечь финансирование
Обеспечить развитие предприятия без привлечения дополнительного финансирования невозможно. Даже если компания сегодня прибыльна, время, требуемое для формирования необходимого объема капитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов ей сохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире.
Фактически сейчас у отечественных производителей и дистрибьюторов есть две возможности для выживания и развития:
· Первая возможность – интегрироваться с крупными западными компаниями, (т.е. фактически найти стратегического инвестора), использовать их ноу-хау, технологии и финансирование, но при этом потерять самостоятельность, превратившись в зависимый сегмент сложной цепочки создания стоимости, ядро которой находится за пределами Казахстана.
· Вторая возможность — это привлечение финансового инвестора. Финансовые инвесторы рассматривают объект для инвестиций как бизнес, имеющий (в отличие от стратегических инвесторов) самостоятельную стоимость.
Для казахстанских компаний, которые хотят сохранить самостоятельность, а собственники — контроль за собственным бизнесом, наиболее оптимальным решением, на наш взгляд, является выход именно на финансовых инвесторов.
Если посмотреть на требования, которые предъявляют финансовые инвесторы к объектам для инвестирования, то помимо финансовых показателей, таких как рентабельность инвестирования капитала и сроки окупаемости проекта, большое внимание уделяется наличию грамотной управленческой команды, а именно ее способности не только разработать, но и реализовать проект. Еще одним важным требованием финансового инвестора является наличие продуманной стратегии выхода – т.е. возможности для инвестора выйти через определенный промежуток времени из данного проекта.
В Казахстане оперируют несколько крупных фондов прямых инвестиций. Эти фонды приняли локальные риски. Эти фонды ищут объекты для инвестиций и, к сожалению, пока находят их в недостаточном количестве. Часто даже при наличии привлекательного проекта эффективного взаимодействия с инвесторами не получается. Дело в том, что казахстанские менеджеры и собственники компаний практически не понимают особенности инвестиционных процессов (например, грамотное оформление инвестиционных документов, подготовка к встрече с инвесторами и т.п.). В мире существуют четкие правила и процедуры взаимодействия с инвесторами, несоблюдение которых не позволяет получить финансирование, даже если у компании действительно очень привлекательный проект.
Здесь уместно будет упомянуть о главной составляющей инвестиционной привлекательности любой компании. Первое, что необходимо компании для взаимодействия с финансовым инвестором, — это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Стратегия развития — это не абстрактные слова, — это четкое понимание того, как компания собирается на этом конкурентном рынке усиливать свою конкурентную позицию.
Добиться роста объемов продаж компания может только за счет двух факторов – за счет роста емкости самого рынка, либо за счет увеличения доли на рынке за счет доли конкурентов. А для этого необходимо четко понимать, почему компания лучше других на этом очень рынке, какова ее доля на рынке, в чем ее конкурентные преимущества. Именно это и создает добавленную стоимость по отношению к тем финансовым и материальным активам, которые существуют у данной конкретной компании.
Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что компании вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями, с комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.
Стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления развития. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для отечественных предприятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в современных условиях. Одна из главных причин, лежащих в основе неэффективной деятельности - недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей компаний. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.
В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формированием стратегии и ее применением. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете, именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.
В настоящее время все больше проявляется потребность в необходимости планирования деятельности организаций для эффективного функционирования в условиях рынка, поскольку план позволяет предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста.
Анализ состояния экономики казахстанских организаций показывает, что их функционирование в условиях непредсказуемости и быстро меняющейся конъюнктуры рынка, прежде всего, зависит от такого экономического процесса, как стратегическое планирование [3].
Планирование является важнейшей функцией управления. Становление рыночной экономики требует формирования новых подходов к самому процессу планирования. На наш взгляд, новые подходы заключаются в следующем:
- организация должна рассматриваться как открытая система и быть приспособленной к изменениям в окружающей среде;
- планирование нужно рассматривать как процесс, обеспечивающий экономическую автономию;
- важнейшим видом планирования должен стать стратегический план.
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.
Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.7 Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.
Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.
Список использованной литературы:
1.Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. –С.164-279
2. Менеджмент (теория и методология). /Под ред. Тихомирова А.В. – М.: 2000. – С.144-165
3.Филин С. Основы менеджмента: Учебник. – Актобе, Уральск: А-Полиграфия, 2005. - 436 с.