Попков В.П., Власов М.П., Леонов Ю.Е.

Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов фирмы

доц.  Леонов Ю. Е.

Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет, Россия

Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов фирмы

Кризисные явления в экономике приводят к обострению конкуренции между фирмами, как за потребителя, так и за факторы производства. И по мере исчерпания возможностей ценовой конкуренции и средств государственной поддержки, фирмы вынуждены обращать все большее внимание на свои издержки и обновление продуктового ряда. Взаимодействие этих двух аспектов приводит к необходимости стратегического планирования всех аспектов деятельности фирмы, заключающееся в обновлении, как продуктовой линейки, так технологии и организации производственных процессов, системы управления фирмой.

Выходом из этой непростой ситуации фирмы видят в расширении объемов производства, который происходит за счет автоматизации технологических и управленческих процессов, повышении единичной мощности применяемого оборудования. Эти мероприятия скачкообразно изменяют производительность труда на одних рабочих местах, оставляя ее без изменений на других, что ведет к появлению «узких» мест и вызывает необходимость пересмотра специализации рабочих мест и изменения организации соответствующих бизнес-процессов. Это заставляет выделять и проектировать не отдельные рабочие места, а процессы целиком, так как специализация рабочих мест должна рассматриваться исходя из используемого оборудования и диктуемым этим оборудованием разделением труда. Новые технологии связаны с интеграцией ранее существовавших рабочих мест и отвергают сложившуюся практику узкой специализации. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности бизнеса.

Очевидно, что деятельность фирмы состоит из постоянно повторяющихся процессов, каждый из которых представляет последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Поэтому эффективность деятельности фирмы в значительной степени определяется как производительностью труда на специализированных рабочих местах, так и эффективностью используемых процессов. А присущая производству несбалансированность производительности труда на разных рабочих местах приводит к необходимости рассмотрения, по крайней мере, каждого бизнес-процесса как единого целого. В работе Хаммера и Чампи [34] упор сделан на противодействии «излишней» специализации и разделению труда, когда с ущербом для конечного результата (удовлетворенности потребителя и доходов компании) повышается эффективность реализации отдельных функций. Поэтому бизнес-процесс после реинжиниринга должен иметь минимальное число операций и связей между ними, с позиций придания максимальной ценности продукту. Все это приводит к необходимости в процессе реинжиниринга:

§ исключить все действия, не добавляющие ценности продукту;

Современная трактовка и содержание термина «реинжиниринг» страдает неполнотой и является инструментом, не имеющим четко очерченной области применения. Его трактовка как средства «перепроектирования» организации явно недостаточно, так как неясно с какой целью и что можно достичь этим перепроектированием, а использование для оценки проводимых мероприятий только критерия минимизации издержек не является достаточным основанием для обоснования самостоятельного существования теории реинжиниринга.

С другой стороны можно предполагать, и этому существует достаточно оснований, что цели, которые стремится реализовать фирма должны быть отражены в его стратегии. Но вся литература, посвященная проблемам стратегии, затрагивает вопросы ее формирования, и не касается проблем реализации. А реинжиниринг, в свою очередь, пытается решить проблемы формирования эффективных производственных и организационных структур по критерию минимизации издержек, но не ориентирован на стратегические цели фирмы.

Таким образом, целесообразно образование альянса, включающего проблемы формирования стратегии, которые рассматриваются в теории стратегического менеджмента и стратегического маркетинга с одной стороны и теорий реинжиниринга, инжиниринга и организационного проектирования и реструктуризации с другой.

При формулировке предлагаемой теории целесообразно сделать несколько предположений, на которых будет строиться все дальнейшие рассуждения.

Первый тезис, на котором следует остановиться, гласит, что реинжиниринг является инструментом реализации стратегии развития фирмы. Это средство позволяющее планировать формирование производственных, организационных и управленческих структур, исходя из принятой стратегии. Именно изменение структур фирмы позволяет говорить об реинжиниринге. Второй тезис, гласит, что реинжиниринг это технология выявления необходимости проведения реорганизации фирмы, позволяющая достичь поставленных целей, сформулированных в основной стратегии, и детализированное в функциональных стратегиях. В качестве третьего тезиса реализации реинжиниринга целесообразно использовать процессный подход, заключающийся в интеграции функций отдельных специалистов и специализированных подразделений в процессы, имеющие требуемый для достижения поставленной цели результат. В четвертом тезисе утверждается, что после формирования системы стратегий фирмы для адекватного описания процессов необходимо разработать систему бизнес-моделей, определяющих траекторию развития фирмы, в которой:

o в качестве начального фиксируется текущее состояние производственной и организационной структур фирмы (концепция «как есть»), в рамках которых выявляются ключевые компетенции и конкурентные преимущества;

o траектория развития фирмы определяет эволюционный переход от текущего к заданному состоянию, а также обоснование привлечения необходимо объема привлекаемых и эффективного использования собственных инвестиций.

Эти тезисы позволяют представить как дерево стратегий, которых фиксируют цели развития, так и дерево задач реинжиниринга, которые необходимо решить, которые реализуя последовательно, предполагается достижение сформулированных целей стратегического развития.

в зависимости от степени детализации и уровня управления можно считать, что бизнес-процессы — это иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является или выпуск продукции, или отдельных ее компонентов, или действия по обеспечению этого выпуска. Исходя из этого определения можно классифицировать бизнес-процессы по следующим категориям:

§ процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

§ процессы планирования и управления;

§ ресурсные процессы;

§ процессы преобразования.

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

§ результатами его выполнения;

§ существующей технологией его реализации;

§ элементами структуры бизнес-системы, непосредственно участвующими в его выполнении;

§ элементами структуры бизнес-системы, обеспечивающими его выполнение;

§ средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса;

§ численностью, составом и квалификацией персонала;

§ величиной и структурой добавленной стоимости при прохождении по цепочке от начала до конца бизнес-процесса товара, части товара или услуг по обеспечению создания товара или его реализации.

Авторы работ, посвященных реинжинирингу и инжинирингу бизнес-процессов, «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес-процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, бизнес-процесс как

§ целевая организационная деятельность (действия);

§ получение продукта (услуги/товара);

§ механизм получения добавленной стоимости;

§ проект.

Но реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и удобных, прежде всего, менеджерам, которые призваны как организовать эффективное выполнение производственной программы в настоящем, так и ее формирование в будущем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и инструментальных средств, обеспечивающих формирование и реализацию управленческих технологических и организационных решений текущего и будущего периодов времени.

Реинжиниринг бизнес-процессов связан с скачкообразным изменением выпуска продукции, что ведет к радикальной перестройке большинства бизнес-процессов, включая процедуры планирования и контроля, управления затратами, финансирования, распределения взаимодействия, полномочий и ответственности, структуры подчинения, системы мотивации, и прочие.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает использование методов и средств для принципиального улучшения деятельности фирмы путем моделирования, анализа и кардинального перепроектирования существующих бизнес-процессов. Следовательно, главная задача реинжиниринга – это создание как универсально адаптивной к изменяемому рынку модели бизнеса конкретной фирмы, так и методов, которые могут использоваться для достижения этого. Таким образом, можно выделить следующие задачи реинжиниринга бизнес-процессов:

·определение стратегических целей фирмы и бизнес-процессов, создающих предпосылки для их достижения;

·определение критериев оценки качества бизнес-процессов в соответствии с принятыми корпоративной, деловыми и функциональными стратегиями;

·проведение анализа и оценки бизнес-процессов по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений;

·построение оптимальной по издержкам модели выполнения процесса при заданном качестве деятельности и продукта;

·разработка инструкций, регламентирующих последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе и проведение тренингов.

Среди основных причин, побуждающих фирму прибегать к бизнес-инжинирингу, можно выделить необходимость разрешения противоречий, возникающих в освоении новой продукции, увеличении ее выпуска, в планировании снижения затрат или длительности производственного цикла, выполнении законодательных требований, включая внедрение программ управления качеством, слияние компаний и др. Фирмы, стремясь сохранить конкурентоспособность, вынуждены пересматривать ключевые компетенции и корпоративную миссию и стратегию, что ведет к перестройке стратегии и тактики, реализуемых в организации и технологии. Поэтому изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни фирм, а инерционность традиций пирамидальной структуры управления становится тормозом на пути к выживанию.

Таким образом, реинжиниринг характеризуется изменением структуры используемых факторов производства, что позволяет его отнести к инструментам стратегического управления. С другой стороны реинжиниринг можно отнести к основной функции предпринимательства, призванного эффективно интегрировать факторы производства для достижения заданной корпоративной миссии. Поэтому, чтобы рассмотреть проблемы, связанные с реинжинирингом бизнес-процессов, необходимо рассмотреть все аспекты, связанные с теорией организации, стратегическим управлением, а также отчасти с предпринимательством, чтобы обеспечить:

§надежность и устойчивость развития фирмы,

§расширение рынков сбыта,

§развитие инвестиционной деятельности,

§увеличения прибыли на инвестиционный капитал.

Традиционные принципы организации деятельности фирм, как на производстве, так и в сфере управления, основанные только на разделении труда, исходят из предположений об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась построенная на административно-командных принципах иерархическая, пирамидальная структура фирм, организованная по функциональному признаку. Кроме того, в основе такого построения лежит концепция «рынка продавца», хотя уже более 50 лет на рынке господствует покупатель.

Поэтому сейчас, когда ситуация кардинально изменилась, производитель вынужден непрерывно обновлять как технологии, так и товары, что приводит и к соответствующим изменениям бизнес-процессов, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути этих нововведений. Следовательно, чтобы обеспечить бесперебойную деятельность фирмы необходимо ориентироваться не на функции, а на процессы. С точки зрения процессов на первое место выдвигаются информационные технологии, а сопутствующая новым информационным технологиям автоматизация бизнес-процессов (БПА):

o приводит к ускорению существующих процессов;

o требует пересмотра существующих управленческих и производственных структур на основе реинжиниринга для улучшения эффективности.

При обосновании автоматизации информационных процессов практически обязательно проводится реинжиниринг. Можно выделить два способа влияния реинжиниринга и сопутствующей автоматизации на деятельность фирм:

· применение методов информационных технологий для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное моделирование;

· появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций (табл. 1.).

Таблица 1. Влияние информационных технологий на переход к новым правилам работы компаний

Для определения сферы использования реинжиниринга бизнес-процессов необходимо установить границы бизнеса. Это требуется:

§ при определении границ рынка, на котором действует фирма;

§ при выборе и обосновании корпоративной стратегии фирмы;

§ при обосновании продуктовой стратегии фирмы;

§ при формировании архитектуры и бизнес-процессов фирмы.

На практике для этого часто используется классификация с двумя шагами. Сначала все виды деятельности свободно классифицируются, чтобы достичь их управляемого количества. Затем проводится дальнейшая классификация внутри выделенных видов бизнеса, поскольку при дроблении больше чем на сто видов деятельности общая картина теряется. Границы между различными видами бизнеса определяются, с одной стороны, их предполагаемыми функциями, которые должны существенно отличаться у каждого вида деятельности, а с другой — категорией потребителя. Технология не всегда является основанием для выделения отдельного вида бизнеса.

Реинжиниринг необходим при реализации кардинальных стратегических решений развития фирмы, требующих изменения производственных и организационных структур с целью повышения эффективности при:

§ выполнении намеченной производственной программы,

§ достижении заданной величины выпуска продукции,

§ повышении конкурентоспособности.

В жизненном цикле современной фирмы можно выделить реинжиниринг как кардинальную и революционную перестройку бизнес-процессов, сопровождающий переход на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников фирмы, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются, и фирма переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, фирма вновь вынуждена проводить реинжиниринг - как правило, проект охватывает уже не всю организацию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ становятся частью повседневной жизни фирмы - как реакции на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.

Реинжиниринг развития может привести лишь к «приростному» улучшению по отношению к существующему уровню ведения бизнеса за счет:

§отказа от малоценных дополнительных видов деятельности,

§перераспределения полномочий и ответственности между подразделениями,

§делегирования новых полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов.

В противоположность эволюционному совершенствованию, агрессивный реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений организационных и производственных структур. Это может означать кризисный реинжиниринг, как бизнес-процессов, так и всей фирмы в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

Масштаб программы реинжиниринга зависит от широты охвата основных бизнес-процессов. В случае удачной реализации реинжиниринга бизнес-процессов может получить синергетический эффект, который представляет превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них. Для большинства российских предприятий наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема выживания. Это предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Это требует применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала и изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов с целью выявления ключевых компетенций и их трансформацию в конкурентные преимущества.

Задачи реинжиниринга бизнес-процессов можно рассматривать и с информационной точки зрения, что предполагает более эффективное распределение ответственности и полномочий за базе интеграции информационных ресурсов функциональных подразделений фирмы для создания интегрированной корпоративной информационной системы управления:

§функционирующей в реальном масштабе времени;

§обеспечивающей общее снижение затрат;

§отражающей организацию и технологию производственной, обеспечивающей и управленческой деятельности;

§обеспечивающей стратегическое развитие фирмы;

§базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы;

§имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Это означает необходимость рассмотрения деятельности фирмы «с чистого листа», подвергая сомнению все существующие стереотипы, касающиеся текущей деятельности – «начать бизнес заново», чтобы для реализации стратегических устремлений соединить вместе объекты и идеи, до того разъединенные и нечетко сформулированные.

Безусловно, роль технологий существенна, так как многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса. Но реинжиниринг не следует рассматривать только как инструмент реализации стратегии, порожденный информационными технологиями (ИТ), так как это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Реинжиниринг должен базироваться на принципах управления процессами, методах развития организации, а также методах мотивации и управления персоналом.

Предлагается следующая методика реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Определение актуальных направлений развития бизнеса. На этом этапе фирма анализирует и формирует цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

2. Определение масштаба и конечных (количественных) целей проекта, используя для анализа средства моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих и плановых результатов деятельности на период после завершения проекта.

3. Планирование процесса для интеграции в единую систему локальных процессов. В качестве цели интеграции может выступать сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д. Необходимым на этом этапе является определение системы показателей оценки процесса и контроля за его эффективностью.

4. Определение производственной инфраструктуры, заключающейся в выявлении характеристик производственных площадей, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.); в согласовании планов и проектов помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

5. Технологическая поддержка, определяющей требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу фирмы. На основании этого производится выбор технологий и оборудования, эффективных для данной фирмы.

6. Определение организационной структуры фирмы и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, обеспечивающей планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта, который призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при ограничении на ресурсы. Реализация реинжиниринга осуществляется ее ускоренными темпами. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов обычно требуется осуществление пилотных проектов, призванных продемонстрировать жизнеспособность и эффективность.

Литература

1. Оголева Л.Н., Чернецова Е.В., Радиковский В.М., Реинжиниринг производства;М:. КноРус, 2005;

2. Царев В.В. Внутрифирменное планирование;; СПб.: Питер, 2002.