Цыпленкова М.В., Томашева К.А.
Организация эффективной системы мотивации персонала
Дальневосточный федеральный университет, Россия
Организация эффективной
системы мотивации персонала
Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести этапов, наглядно представленных на рисунке 1.
 |
Рисунок 1 - Схема мотивационного процесса [1 с.124, 4 с. 137]
Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать возможности для удовлетворения своих потребностей, возникает необходимость что-то сделать или предпринять.
На третьей стадии человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех составляющих:
- что я должен получить, чтобы устранить потребность;
- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
- насколько то, что я могу предпринять, может устранить потребность.
На пятой стадии – получение вознаграждения за осуществление действия – человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий привело к ожидаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.
Шестая стадия – устранение потребности. На этой стадии человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Мотивационный процесс имеет яркую индивидуальную окраску. В зависимости от типа личности, рода деятельности, источника потребностей общий вид мотивационного процесса может изменяться. Некоторые стадии процесса могут быть объединены, либо наоборот, добавлятся дополнительные. Но в любом случае для любого менеджера остается крайне важным знать, каким образом сотрудники организации стремятся к удовлетворению собственных потребностей. Мотивационный процесс отражается на совокупной модели мотивации в достижении целей организации. Общий вид модели мотивации представлен на рисунке 2.
 |
Рисунок 2 - Модель мотивации [1 с.128]
Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает влияние внешняя среда. Используя свои возможности, а также соотносясь с целями, поставленными перед ним, работник предпринимает определенные усилия по удовлетворению своих потребностей. На реализацию данных усилий влияют также личные способности человека. Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл повторяется [2, с. 163].
На реализацию модели мотивации прямое воздействие имеют мотивационные побуждения. Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом. Большой вклад в исследование образцов мотивации внес Дэвид Мак-Клелланд, предложивший систему классификаций побуждений и выделивший три доминирующих внутренних импульса (побуждения). Позднее работы ученого были расширены, и на сегодняшний день можно представить классификацию мотивационных побуждений (таблица 1).
Таблица 1 - Мотивационные побуждения
|
Вид побуждения |
Сущность |
|
К достижениям |
Побуждение первым достичь поставленных целей. Ориентированные на достижения сотрудники работают более упорно, если уверены в том, что будут персонально вознаграждены за свои усилия. |
|
Принадлежности к группе |
Побуждение к эффективному установлению взаимоотношений с другими людьми. Ориентированные на принадлежность к группе работники эффективнее трудятся тогда, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество. |
|
Компетентность |
Побуждение к высокому качеству результатов труда и совершенствованию навыков и умений. Ориентированные на компетентность работники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением применять свои навыки для решения сложных проблем. Наиболее важно то, что они умеют анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой профессиональный уровень. |
|
Власть |
Побуждение оказывать влияние на людей и происходящие события. Мотивированные властью сотрудники желали бы оказывать влияние на свою организацию и согласны принять на себя связанный с этим риск. |
В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала, представлены в таблице 2.
Таким образом, мотивация персонала является важнейшим связующим звеном в процессе реализации всех функций управления. Готовность и желание сотрудников выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Руководство предприятий может разрабатывать прекрасные стратегии и планы, найти оптимальные структуры и создавать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые эффективные технологии. Однако если работники организации не заинтересованы в качественном выполнении своих обязанностей, не стремятся в процессе своего труда к достижению поставленных результатов, усилия менеджеров по эффективной постановке деятельности предприятия будут сведены к минимуму, либо вовсе нивелируются. Если же при планировании и организации работы руководитель верно определит, когда, кто и как должен выполнять свои обязанности, то менеджер получает возможность воплотить свои решения в дела.
Таблица 2 - Проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала
|
Основные проблемы, проблемы, возникающие в деятельности организации, при низкой мотивации персонала | |
|
высокая текучесть кадров |
халатное отношение к труду |
|
низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак) |
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников |
|
нерациональность мотивов поведения исполнителей |
низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных |
|
слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения |
противоречия в отношениях между предпринимателем и работником |
|
низкий уровень межличностных коммуникаций |
проблемы при создании согласованной команды |
|
сбои в производственном процессе |
слабая перспектива карьерного роста |
|
низкая эффективность методов нормативного описания труда |
неудовлетворенность работой сотрудников |
|
низкий профессиональный уровень персонала |
недостаточное оснащение рабочих мест |
|
безынициативность сотрудников |
неразвитость соцкультбыта предприятия |
|
неудовлетворительный морально психологический климат |
недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва |
|
не налаженность системы стимулирования труда |
низкий моральный дух в коллективе и многие другие |
Составлено по: [2 с. 224, 3 с. 44]
Литература:
1. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономист, 2003. – 528 с.
2. Дряхлов, Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н. И. Дряхлов , Е.А. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования.- 2006. - № 2 – 69-81 с.
3. Цыпленкова, М.В. Менеджмент: методические указания для самостоятельной работы студентов / М. В. Цыпленкова, И. В. Моисеенко, Н.К. Семенова. – Владивосток: Изд-во ДВФУ, 2012 – 48 с.
4. Цыпленкова М.В. Менеджмент: учебное пособие / М.В. Цыпленкова, И.В. Моисеенко, Ю.Ю. Чмырь - Владивосток: ДВФУ, 2012. – 178 с.