Устич Г.А. , Фурсова С.А.

Принципы снижения риска при выработке антикризисной стратегии поведения предприятия на рынке факторов производства

Зона стратегических ресурсов – это совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить вывод на рынок того или иного товарного ассортимента фирмы.

Ø существующий запас ресурсов должен быть распределен таким образом, чтобы ни одно их перераспределение не могло увеличить производство одного товара без уменьшения производства другого;

Ø экономическая система должна использовать свои ресурсы в такой эффективной комбинации, которая находится в точном соответствии с ее производственными возможностями, желаниями по реализации продукции.

Для снижения риска при выработке антикризисной стратегии поведения фирмы на рынке факторов производства, необходимо оценить потенциальные угрозы, которые могут оказать существенное влияние на выбор данной стратегии. Для этого используется “обратный маркетинг”, т.е. маркетинг рынка ресурсов с целью нахождения предпочтительных вариантов потенциальных поставщиков стратегических ресурсов.

Основные правила реагирования на рыночную ситуацию для снижения риска факторов производства:

Ø  организация сотрудничества не с одним, а с несколькими поставщиками ресурсов одной группы;

Ø  наличие резервных страховых фондов;

Ø  наличие гибкой структуры фирмы, позволяющей эффективно изменять ее профиль.

Ø где сосредоточены основные источники риска?

Ø каковы вероятности нанесения тех или иных убытков, связанных с отдельными источниками риска?

Ø величина убытков, если реализуется худший сценарий?

Ø насколько эти убытки сравнимы с затратами на реализацию проекта предпринимательской деятельности;

Ø какие действия позволят снизить риск или избежать его?

Ø могут ли эти действия генерировать новые риски?

Внешние источники риска:

Ø усиление деятельности основных конкурентов на данном сегменте рынка;

Ø экспансия на местный рынок зарубежных производителей;

Ø появление эффективных (непредвиденных) товаров - заменителей, товаров - аналогов;

Ø существенное снижение цен конкурентами;

Ø кризисное состояние основных поставщиков материалов и комплектующих;

Ø неплатежеспособность потребителей продукции;

Ø непредвиденные ограничения экспорта;

Ø изменения на финансовом рынке;

Ø изменения цен и условий поставки потребляемых ресурсов;

Ø увеличение процентных ставок за кредиты;

Ø непредвиденная смена высшего руководства и последующее изменение целей предпринимательской деятельности;

Ø изменения в налоговом законодательстве;

Ø технологические нововведения;

Ø появление неожиданных исков и претензий, грозящих существенными финансовыми потерями.

Внутренние источники риска:

Ø возможные потери в материальной сфере, в том числе - потери машин, оборудования, зданий, сооружений, готовой продукции, сырья, материалов;

Ø возможные потери финансовых поступлений от предпринимательской деятельности (невозврат долгов партнерами и покупателями, задержки с оплатой поставленной продукции и др.);

Ø возможные потери рабочего времени вследствие забастовок, простоев, потери и убытки от промышленного шпионажа, уход ведущих специалистов и руководителей.

Заключительным этапом идентификации источников риска является отнесение их к одной из трех основных категорий:

1) часто встречающиеся или “известные” риски;

2) предвидимые риски;

3) непредвиденные риски.

Известные риски- это риски, которые часто встречаются и могут быть реализованы с высокой степенью вероятности. Типичные известные риски - невыполнение календарных планов работ к намеченному сроку ввиду сверхоптимистичных нормативов. Известные риски могут быть идентифицированы в процессе анализа статистической и бухгалтерской отчетности.

Предвидимые риски– это те риски, возможность появления которых диктует опыт. К этой категории относятся риски заключения договоров на поставку сырья, материалов и комплектующих до завершения переговоров и заключения контрактов с потребителями, риск снижения трудового потенциала вследствие увольнений сотрудников, риск задержки поставок комплектующих и др. Эти риски могут быть идентифицированы на основе опроса экспертов.

К непредвиденным рискамотносятся те потенциальные угрозы нанесения ущерба, относительно которых нельзя спрогнозировать ни время их наступления, ни вероятные масштабы последствий, связанных с их возможной реализацией (изменения в политической обстановке, изменение позиций партнеров, вкладчиков-акционеров, изменений в банковской политике).

Выбор метода оценки риска зависит от категории, к которой относятся выявленные факторы риска (риски).

Для известных рисков и при наличии статистической информации в качестве прогнозных оценок используют:

Ø оценку математического ожидания потерь;

Ø оценку максимального снижения целевых показателей стратегической программы.

При рассмотрении предвидимых рисков основное внимание направлено на выявление сценариев, при реализации которых может произойти снижение целевых показателей проекта до их критического уровня.

Для неожиданных рисков применяют метод экспертного построения сценариев (так называемый корректировочный метод).

Основным методом получения детальной информации о распределениях оценочных показателей наступления риска является статистический анализ, проводимый на базе имитационного моделирования.

Метод имитации состоит из следующих этапов:

Ø уточнение состава входных данных проекта, значения которых не являются вполне определенными. Для этой категории данных вырабатывается заключение о вероятностях реализации их возможных значений, выявляются связи между отдельными величинами и устанавливаются зависимости между значениями этих величин.

Ø осуществление генерации значений оценочных показателей проекта на основе имитации различных условий его реализации, проводится статистическая обработка полученных значений, строятся гистограммы частот и графики распределений полученных значений.

Ø проведение экономического анализа результатов.

В процессе анализа конкретного предпринимательского проекта и с учетом опыта реализации других проектов формируется состав входных величин, называющихся факторами риска.Пример выбора этих величин с учетом специфики разрабатываемых программ антикризисного управления приведен в таблице 1.

Таблица 1

Идентификация факторов риска (пример)

При анализе риска проектов, связанных с внедрением новых продуктов и/или новых технологий, полезны сведения и опыт, полученные при реализации аналогичных проектов. Обработка таких сведений дает информацию о зависимости между уровнем риска, обусловленного новизной проекта и минимально необходимым уровнем его экономической рентабельности.

Практически эта информация задается в форме классификационных схем.Пример одной из таких схем приведен в таблице 2.

В процессе анализа конкретного инвестиционного проекта определяется, к какой из категорий следует отнести рассматриваемый проект, после чего проект переоценивается с учетом повышения процентной ставки (табл. 2).

Таблица 2

Категории риска

Степень риска, который принимается на себя фирмами, в различных отраслях различна. Требования к прибыли в отраслях с повышенным риском больше, что должно учитываться при анализе получаемой (бухгалтерской) прибыли.

При этом концентрация остается важным фактором, поскольку концентрированные отрасли обычно имеют меньший риск, и фирмы, работающие в них, имеют меньшую вероятность банкротства. Это связано с тем, что при большом масштабе производства (равно как большом масштабе операций) фирмы имеют меньший фиксированный капитал и более расширенные пределы изменения постоянных издержек.

Задача снижения риска предпринимательского проекта заключается в определении необходимых корректировок в организации проекта, не затрагивающих по возможности общей цели проекта, но повышающих его устойчивость к воздействию кризисных ситуаций.

Оптимальная политика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на её реализацию соответствовали предельной полезности, доставляемой её применением.

Наиболее важные области решения проблемы снижения риска в антикризисном управлении:

Ø выработка товарной стратегии фирмы;

Ø выработка стратегии поведения фирмы на рынке факторов производства.

Таким образом, для обеспечения бесперебойной работы фирмы и достижения планируемой рентабельности требуется, во-первых, проведение экспресс-анализа и экспресс - прогноза по всем вышеизложенным факторам и их учет при принятии решения, во-вторых, набор альтернативных вариантов зон стратегических ресурсов и, наконец, в-третьих, создание схемы выхода предприятия из кризисной ситуации.

Библиографический список:

1. Орехов В.И., Балдин К.В., Орехов Т.Р. Антикризисное управление: Учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 540с.

2. Антикризисное управление: Учеб. пособие / Под ред.Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2012.-240 с.

3. И.К.Ларионов – Антикризисное управление: Учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: издательско-торговая корпорация «ДАШКОВ и К», 2010. – 292с.

4. Попов.Р.А. Антикризисное управление: учеб.пособие. -М. Высшее образование,2008.-305с. ISBN 978-5-9692-0334-1. Электронно-библиотечная система. http://e.lanbook.com