К.В.Калинина

Управление знаниями

Необходимо отметить несколько преимуществ организационных знаний:

2) знания не только не теряют своей значимости, но со временем усовершенствуются и становятся более важными;

3) знания относятся к нематериальным активам.

Учитывая эти особенности, необходимо формировать специальный подход к управлению знаниями, который представляет собой непрерывный процесс, направленный на создание, накопление и применение знаний в компании.

В инфраструктуре знаний можно выделить две составляющие. Первая включает существующую структуру и процессы организации, вторая отражает источники знаний. Такое деление основано на предпосылке, что любая организация собирающаяся внедрять управление знаниями должна прежде всего понимать свою существующую структуру и процессы, а также знание необходимое для выполнения этих процессов. Общая структура и бизнес-процессы будут определять организацию процессов управления знаниями, распределение ролей и обязанностей. Вторая составляющая инфраструктуры знаний – знание источников знаний или наличие мета-знания – определяется идентифицированностью знаний и достигается разработкой карт знаний. Карты знаний помогают получать необходимые знания, они определяют то знание, которое наиболее важно для успеха организации и указывают место где его можно получить.

Компании занимающиеся организацией управления знаниями должны обеспечить культурную среду, которая бы способствовала обмену знаниями. Процесс обмена знаниями определяется деятельностью руководства – только оно может создать среду поддерживающую обмен знаниями и устранить существующие культурные барьеры. Создание эффективной культуры знаний включает осознание важности роли человека, как носителя знаний, и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.

В число основных технологий, поддерживающих управление знаниями, входят:

1) исследования данных и текстов (Data mining, Text Mining) - распознавание образов, выделение значимых закономерностей из данных, находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках. Эти методы основываются на статистическом моделировании, нейронных сетях, генетических алгоритмах и др.;

3) средства для организации совместной работы (Collaboration) — сети intranet, технологии группой работы, синхронные и асинхронные конференции;

4) корпоративные порталы знаний;

5) средства, поддерживающие принятие решений (Decision support) — экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы и т.д.

Во многих компаниях созданы специальные отделы — центры по управлению знаниями. Первоочередной задачей сотрудников центров является организация и популяризация источников знаний. Для этого, например, могут использоваться линия поддержки и электронная система запросов информации.

Помимо обеспечения доступа к авторитетным источникам информации (например, базам данных с аналитической информацией) центры по управлению знаниями самостоятельно занимаются изучением местных рынков, готовят специальные обзоры для сотрудников, проводят обучение.

В большой компании всегда стоят вопросы коммуникации, предоставления информации, разработки готового к использованию контента и создания культуры обмена знаниями. Эти вопросы решаются двумя путями: созданием технологических платформ и непосредственной работой с людьми

Если говорить о технологической стороне вопроса, то в современной компании создается электронная инфраструктура. Она может включать в себя  интернет-сайты, сеть интранет, порталы для клиентов и многое другое.

Скрытые знания сотрудников любой организации представляют собой наиболее трудно извлекаемые и формализуемые интеллектуальные активы. Одним из наиболее популярных видов выявления скрытых знаний стали мероприятия, проводимые в рамках программ обучения, а также работы групп, которые объединяют наиболее квалифицированных сотрудников с опытом обслуживания клиентов в конкретных направлениях.

Группы имеют принципиальное значение для компании, так как позволяют расширить предложение для клиентов и облегчить понимание рынка и отрасли. Именно те ресурсы и знания, которые создаются внутри компании, и составляют ее основное конкурентное преимущество.

Во многих компаниях практикуются выездные встречи сотрудников из разных офисов. Часть мероприятия обычно посвящается официальному обсуждению стратегических вопросов, но значительное время уделяется неформальному общению коллег. Такие встречи особенно ценны, так как часто коллеги имеют возможность пообщаться лично только во время подобных мероприятий. Это способствует созданию атмосферы доверия среди сотрудников.

Хорошим примером трансформации личного знания в организационное является процесс обучения сотрудников. Очень полезна каждодневная работа сотрудников с тематическими базами данных, электронной инфраструктурой, библиотекой и архивами. С одной стороны, они вносят свою лепту в процесс разработки контента, дополняя уже существующую информацию. С другой стороны, они могут получить необходимые им знания.

Очевидно, что успех — это не только создание технологических продуктов, атмосферы в компании, но и непосредственная заинтересованность и участие топ менеджмента во всех процессах, связанных с организацией и продвижением культуры обмена знаниями. Успех предполагает также мотивирование сотрудников, готовых делиться той информацией, которая может являться их персональным активом, но при этом составляет конкурентное преимущество для компании в целом.