Попков В. П., Власов М. П., Леонов Ю. Е.

Классификация стратегий фирмы

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования фирмы и при их реализации влекут за собой долговременные и неотвратимые последствия отражающиеся в архитектуре фирмы. Любая фирма вынуждена принимать решения такого рода, даже если не всегда осознаются их последствия. Поскольку реинжиниринг связан с изменением архитектуры фирмы, то решения по реинжинирингу имеют стратегический характер. Можно выделить следующие группы стратегических решений:

2. процессы изменения архитектуры фирмы за счет расширения или модернизации («воспроизводство»);

3. процессы, обеспечивающие создание условий развития воспроизводственной базы фирмы («конкурентные преимущества»).

Данная классификация позволяет соответствующим образом структурировать решения, принимаемые на уровне менеджмента фирмы. Решения, касающиеся использования имеющей производственной базы, целесообразно отнести к тактическим (рис. 1). Решения, касающиеся процессов изменения архитектуры, можно отнести к стратегическим. А решения, которые предопределяют развитие фирмы, можно было бы назвать суперстратегическими. Стратегические и суперстратегические решения целесообразно объединять общим термином «стратегические решения».

Часто считается, что самое главное для фирмы – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Но еще большее значение для фирмы в целом имеет система и механизм принятия решений, так как именно от этих действий менеджмента зависит, своевременность выделения и величина средств выделяемых на развитие фирмы и выплату дивидендов, т.е. удовлетворения интересов собственников и инвесторов.

Рис.1. Уровни принятия решений

Первый основан на структуризации целевого пространства фирмы – представлениях лиц, заинтересованных в деятельности, желательном состоянии, результатах и эволюции фирмы. В числе этих лиц фигурирует менеджмент, персонал, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детализации этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») фирмы – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль фирмы в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий фирмы по реализации его миссии. Стратегия представляется тремя уровнями: корпоративном, деловом и функциональном.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний фирмы в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей фирмы применительно к различным направлениям деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

При втором подходе стратегия - совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стратегических решений, достаточная для полного описания направлений деятельности фирмы. Здесь основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений, а миссия является сжатым отражением стратегии. Возможны и другие комбинации.

В конечном итоге при любом подходе содержание стратегии должно быть инвариантным. Достоинства первого подхода связаны с представлением стратегии в целевом пространстве, а достоинства второго – в акценте на связь стратегии и стратегических решений.

Необходимо отметить, что последствия стратегических решений отражаются в архитектуре фирмы. Поэтому оперативные решения должны быть следствием стратегических установок. Это приводит менеджмент к необходимости стратегического планирования (Ансофф, 1989), целью которого является формирование и обоснование стратегии как системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития фирмы, определяющих ее архитектуру и поведение.

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «архитектура» и «потенциал» фирмы. Последний можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении фирмы «стратегических» ресурсов, определяющее ее возможности и границы функционирования в определенных условиях. Понятия архитектура фирмы и ее потенциал пересекаются. Понятие архитектура связано со структурой ресурсов, а в понятии потенциал акцентируется внимание на величине ресурсов. Хотя в том и другом случае нас интересует стратегический аспект, что приводит к необходимости уточнений:

§ к стратегическим относятся ресурсы, объемы и структура которых могут быть изменены при принятии и реализации стратегических решений, т.е. проведении реинжиниринга.

§ характеристика и величина потенциала определяются условиями, в которых протекает деятельность фирмы.

Составляющими потенциала являются ресурсы, обеспечивающие достижение конкурентных преимуществ: технологии, оборудование, персонал, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д., что соответствует ситуация, описываемой в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера (Porter, 1985).

Хотя потенциал фирмы не является постоянной величиной, по сравнению с другими параметрами фирмы он более консервативен, демонстрируя высокую степень устойчивости на воздействия и текущие результаты деятельности. Изменение потенциала сказывается на результатах деятельности фирмы на протяжении длительного временного промежутка.

Хотя границы потенциала фирмы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано, но практически каждое решение может оказать на него существенное положительное или отрицательное влияние. С этой точки зрения система управления фирмой, основанная на стратегическом планировании, вместе с механизмами согласования тактических и стратегических решений, корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

Поэтому разработка стратегии фирмы важнейшее условие эффективного развития, хотя менеджеры часто ограничиваются представлением стратегий в самом общем виде, без учета их иерархии и взаимосвязи. В результате действие различных стратегий рассматривается по отдельности, что нарушает принцип целостности стратегического управления, а планирование представляется набором мало связанных локальных решений. Выбор и обоснование стратегий является основным результатом стратегического менеджмента, но если этот результат носит фрагментарный характер, то реализация корпоративной стратегии может, в лучшем случае, не улучшить позиции фирмы на рынке.

В зависимости от динамики внешней среды можно выделить корпоративные стратегии развития и корпоративные стратегии функционирования.

Развитие предполагает переход из одного качественного состояния в другое, что может означать либо закрепление позиций фирмы на рынке за счет процесса интенсификации, либо диверсификацию ее деятельности, либо структурные преобразования, направленные на межфирменное сотрудничество и кооперацию. В соответствии с этими стратегическими альтернативами можно выделить следующие стратегии развития:

§ начальная стратегия, преследующая цель умеренного роста для выхода фирмы на заданную рентабельность;

§ стратегия проникновения, добивающаяся увеличения темпов роста объема продаж за счет усиления процесса интенсификации рынка;

§ стратегия интенсивного роста за счет форсированного использования внутренних и внешних возможностей.

Целью стратегий функционирования является поддержание деятельности на достигнутом уровне и включает:

§ стратегию стабилизации, которой принимается для «выравнивания» объемов продаж и прибыли с целью перехода на следующий этап роста, т.е. последующим их повышением;

§ стратегию выживания, которая направлена на восстановление стабилизации в случае угрозы возникновения состояния банкротства.

Процесс стратегического управления всегда подвержен определенному уровню риска, что позволяет классифицировать стратегии на высоко-рискованные, с умеренным уровнем риска и условно-безрисковые. Основанием для такого деления является оценка вероятности достижения поставленных целей с учетом их иерархии.

Период, на который предусматривается действие той или иной стратегии задается динамикой внешней среды и поставленными целями. Поэтому можно выделить стратегии среднесрочные и долгосрочные.

Существует множество стратегий, характеризующих развитие производства, рост, сокращение, маркетинг, продажи, инвестиционную и финансовую политику. Поэтому для решения задач реинжиниринга фирма должна применять системный набор стратегий. Для существующего множества различных видов стратегий используют различные классификации, позволяющие их упорядочить в целостную систему. Цель классификации заключается в определении взаимосвязи, порядка выбора и обоснования стратегий.

Принципы формирования стратегий:

1. К достижению заданного результата ведут только ясные цели.

Ясность цели предполагает ее осмысленность, определенность достигаемой ситуации, оценка приоритетности достигаемой ситуации, реалистичность действий, необходимых для достижения искомой ситуации, результат достижения ситуации.

Ясность цели предполагает ее однозначно понимаемую партнерами, возможными оппонентами и противниками формулировку. В этой формулировке должна быть категоричность и однозначность выражения, чтобы избежать образных выражений, намеков и двусмысленностей.

2. Цель это главный достигаемый результат.

Для описания данного процесса вводится понятие «луковицы целей», которая состоит из множества слоев; каждый внешний слой открывает слой внутренний, более важный и более ценный. Основной целью является достижение центрального внутреннего слоя. «Снимая» слой за слоем в этой «луковице целей», необходимо:

а) концентрировать внимание на главном;

б) понимать, что цель имеет обязательные условия и средства реализации.

3. Цели необходимо обсуждать.

Требуется, чтобы партнеры не воспринимали достижение поставленной цели как скрытый тактический ход, направленный против их интересов. Внезапные декларации той или иной цели даже при рациональном способе ее обоснования порождает чувство недоверия. Процесс принятие целей — это определение ориентиров для сотрудничества и кооперации с учетом интересов каждого участника. А это обстоятельство предполагают обсуждение целей, что помогает правильно выбрать ориентиры, устранить «узкие места», создать условия для согласованных действий по их реализации.

4. Цели конкретизируются в согласованных действиях.

Содержание целей и их реализации взаимоувязаны на уровне технологии воплощения цели, т.е. реинжиниринга.

Элементами этой технологии должны предстать конкретные бизнес-процесс, поэтапно реализующие каждый аспект выбранной цели. Технология реализации цели предусматривает последовательную во времени координацию средств достижения каждого этапа. Тогда технологическая цепочка становится моделью деятельности по достижению цели.

5. Целеполагание должно содержать постоянное улучшение состояния.

Данный принцип напрямую связан с предыдущим. Но в его основе лежит то, что каждый последующий этап в реализации цели, в продвижении в глубь «луковицы цели» должен знаменовать улучшение состояния:

§ большую эффективность,

§ расширение поля сотрудничества,

§ более прочные соглашения

6. Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации средств и усилий. Указанный принцип чаще всего используется при реализации долгосрочных целей. По мере достижения тех или иных этапов требуется мобилизация и концентрация усилий. Наиболее значимым аспектам цели должны соответствовать более весомые и сильные аргументы. Выход на «внутренний слой луковицы целей» предполагает то, что в этот момент используются наиболее сильные аргументы. Учет данного принципа предполагает, что на каждом этапе нужно контролировать успешность достижения тех или иных результатов и вводить необходимые поправки, корректировать цели; и средства их реализации.

Стратегии менеджмента разделяют по: уровням управления; типу развития фирмы; функциональным видам деятельности фирмы.

Было бы неправильным предполагать, что для решения стратегических проблем достаточно одной стратегии. В принципах стратегического управления И. Ансофф представил гипотезу многоэлементности, отвергающую предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система являются главным условием успеха. Наоборот успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при определенных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

Поэтому по уровням управления стратегии менеджмента предлагается разделять на корпоративную стратегию, бизнес-стратегии, деловые и функциональные стратегии. С учетом степени централизации управления также следует учитывать интересы, а значит и стратегии команд, групп и отдельных работников, от которых полностью зависит успех реализации стратегических планов. С учетом иерархии архитектуры фирмы стратегии можно классифицировать на следующие группы (рис. 2.):

§ корпоративная (главная) стратегия - стратегия фирмы в целом;

§ стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая бизнес-единица).

§ деловые стратегии, которые направлены на выявление ключевых компетенций и их реализацию в виде конкурентных преимуществ, обеспечивающих достижение целей предыдущих стратегий;

§ функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими;

§ функциональные стратегии, в свою очередь могут включать локальные функциональные стратегии;

§ стратегии подразделений, команд, рабочих групп и работников.

Корпоративная или главная стратегия определяет целевое развитие фирмы как единого целого, формулируется на высшем уровне иерархии управления и поэтому является обязательной для всех менеджеров и подчиненных им подразделений, независимо от степени их автономности. Целью главной стратегии является сохранение целостности и успешного развития фирмы. В ней фиксируются общие данные развития фирмы по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам, главные характеристики результатов деятельности, такие как объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты.

Рис. 2. Классификация стратегий по уровням иерархии фирмы

Главная стратегия базируется на эффекте синергии, как важнейшей характеристики сложных систем, означающей, что общий результат взаимодействия различных структурных единиц фирмы превышает сумму эффектов их деятельности. Например, результат приобретения дистрибьюторской сети проявляется в появлении доступа к новым клиентам, следствием которого является резкое увеличение объема продаж. Синергия заключается в том, что общий результат существенно выше величины выручки и прибыли дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали независимо друг от друга.

Поэтому главная стратегия следует рассматривать как синтез стратегий структурных единиц фирмы на основе достижения нового уровня развития, а не сумма стратегий ее подразделений, как это представляется на первый взгляд.

При разработке этой стратегии:

§ определяются масштабы и взаимодействие видов деятельности для формирования так называемого портфеля видов бизнеса;

§ выбираются стратегические зоны хозяйствования;

§ определяются стержневые компетенции, служащие основой конкурентных преимуществ, трансформируемых в главные приоритеты развития;

§ формулируется ключевая идеология и принципы подбора и расстановки менеджеров на ключевых должностях.

Стратегии стратегических бизнес-единиц (СБЕ) фирмы разрабатываются в случае существования автономных видов бизнеса, замыкающегося на одну стратегическую зону хозяйствования из многих, на которые ориентирована фирма. Бизнес-единица является структурным подразделением фирмы, осуществляющим полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Как следствие, бизнес-единицы обладают относительно большой самостоятельностью, а ее менеджеры несут полную ответственность за эффективность деятельности и поэтому самостоятельно определяют стратегию СБЕ, включая функционирование и развития производства, ценообразование и сбыт, стимулирование и подбора персонала. Хотя в целом СБЕ — это предприятия фирмы, ее топ-менеджеры могут устанавливать ограничения на полномочия менеджеров СБЕ, которые, например, не могут самостоятельно:

§ изменять вид деятельности, профиль производства;

§ продавать оборудование и технологии, т.е. имеют права владельцев, а не собственников;

§ самостоятельно принимать решения о привлечении инвестиций для развития СБЕ и кредиты для текущей деятельности сверх установленных менеджментом фирмы лимитов;

§ принимать решения о перемещении и увольнении ключевых менеджеров СБЕ.

Стратегия развития каждой СБЕ является неотемлимой частью главной стратегии фирмы.

Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности фирмы в определенной стратегической зоне хозяйствования. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий фирмы составляет основу ее корпоративной (портфельной) стратегии.

Деловая стратегияопределяет совокупность конкурентных преимуществ, необходимых для достижения успешной деятельности стратегической бизнес-единицы или фирмы в одной или нескольких стратегических зонах хозяйствования при существующих тенденциях в экономике, отрасли, технологии, законодательной базе и т.д. Деловая стратегиянацелена на установление и поддержку долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы в стратегической зоне хозяйствования и должна:

• реагировать на тенденции, наблюдающиеся в отрасли, экономике в целом, политике, других значимых сферах;
• быть нацелена на выявление и создание конкурентных преимуществ, дающих прочное превосходство над конкурентами;
• объединять появляющиеся стратегические инициативы, базирующиеся на компетенциях фирмы;
• быть нацелена на решение актуальных в данный момент проблем.

Классификация стратегий по признаку многофункциональности деятельности и сфер управления (функциональные стратегии) осуществляется на основе детального анализа архитектуры фирмы. Назначение функциональных стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и фирмы в целом.

При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Ответственными за разработку этих стратегий назначаются руководители функциональных подразделений фирмы. В случае классификации стратегий по видам деятельности ответственным за их разработку назначается один из топ-менеджеров фирмы. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Следует отметить, что возложение обязанностей за разработку функциональной стратегий на менеджера соответствующего подразделения более конкретно, но требует и передачи соответствующих полномочий. Это не исключает участия каждого подразделения в разработке функциональных стратегий, таких как инновационная, организационная, социальная и других. Если стратегию маркетинга можно поручить разрабатывать маркетинговому подразделению, то неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий. Но в любом случае, после утверждения ответственность за внедрение стратегий должен нести один из руководителей фирмы, наделенный соответствующими полномочиями, а не только ответственностью. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях любая стратегия в той или иной степени затрагивает развитие функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

Следует также отметить, что функциональные стратегии, в свою очередь могут включать локальные функциональные стратегии. Например, маркетинговая стратегия может включать в качестве локальных; продуктовую, ценообразования, продвижения товаров, рекламы и т.д.

Стратегия фирмы может быть реализована, если ее стратегические цели преобразуются в стратегии персонала, от которого зависит внедрение.

При бюрократическом подходе стратегия, определяемая на верхнем уровне иерархии управления, механически передается нижним уровням для реализации. При этом игнорируется наличие собственных интересов подразделений, групп и работников фирмы. Такая ситуация свидетельствует о наличии стратегического разрыва, так как декларируемые стратегии неэффективны из-за отсутствия заинтересованности персонала фирмы в их реализации. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней фирмы, реализуемых последовательно за счет представления мероприятий по реализации стратегии в виде последовательности тактических задач, обеспечивающих заинтересованность персонала в их выполнении.

Литература

1. J.A.Pierce 11,R.B.Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988;

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Питер, СПб, 1999;

3. Маленков Ю.А. О классификациях стратегий компаний, Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. N42(173) 2006;

4. Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб, Питер, 2005.