Тарасова В.В.
Процессный подход к управлению предприятием
Сегодняшний обстоятельный научный подход к изучению менеджмента, закономерностей формирования эффективного и результативного производства, а также методов его совершенствования представляет собой одно из положительных явлений современной экономической и общественной жизни. Однако, объективно отмечая наличие качественного научного основания современной теории менеджмента, не стоит рассматривать менеджмент как сформировавшуюся область научного знания, у специалистов которой на все вопросы есть единственно верные ответы. В действительности, эта область знаний очень молодая, которая переживает исключительно быстрое развитие. В современном менеджменте возникают новые концепции, сталкиваются различные точки зрения, идёт борьба идей, соревнуются различные подходы. Периоды резких изменений сменяются периодами относительной стабильности. [1]Примером таких изменений, является процесс развития теории и методов управления процессами для обеспечения качества.
Требования, устанавливаемые стандартами к разрабатываемой на предприятии системы менеджмента качества, являются универсальными, поэтому, независимо от размера и специализации, каждое предприятие может разработать свою, индивидуальную систему менеджмента качества, которая будет эффективно работать и приносить положительные результаты.
Для внедрения процессного подхода в «Научно-производственном центре трансфузиологии» (далее - НПЦТ) был составлен план, включающий:
- создание реестра процессов;
- оптимизацию на основе системы процессов организационной структуры организации;
- регламентацию деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами;
- внедрение инструментария качества для управления процессами;
- разработку системы показателей;
Реестр основных и вспомогательных процессов был создан для систематизации областей деятельности и выстраивания их иерархии.
Реестр процессов НПЦТ был разработан после анализа источников [3], [4], концепции М. Портера и классификации процессов предложенной Международной Бенчмаркинговой Палатой (англ. International Benchmarking Clearinghouse) [5].
После того как в организации была сформирована сеть процессов, каждый процесс подлежал формализации с необходимой степенью детализации.
НПЦТ, по численности работников отнесено к предприятию средней величины, поэтому использование довольно серьёзных средств моделирования, таких как ARIS, не представилось возможным. Были использованы инструменты, требующие минимальных бюджетов - таблицы MS Excel и PowerPoint. Также инструменты различались в зависимости от уровня детализации процессов.
В качестве базы для описания деятельности предприятия на верхнем уровне и принятия соответствующих этому уровню управленческих решений использовались цепочки создания ценности (ЦСЦ). Кроме выше отмеченных инструментов, некоторые ЦСЦ были созданы в нотации IDEF.
Описание деятельности в виде процессов на более детальных уровнях, прошло с применением схемы потоков работ (англ. Work Flow). Суть его - в отображении последовательного осуществления функций (работ, операций). При описании форматы Work Flow имели различия, но принципы построения были схожи. [6]
Особое место было уделено параметру улучшения качества, входящего в состав восьми принципов менеджмента качества. Так как для обеспечения качества необходима постоянная деятельность, направленная на непрерывное улучшение процессов, повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции, развитие методов и средств в этой области.
Для реализации процесса улучшения были использованы:
- система показателей;
- методы (инструменты) совершенствования процессов.
С целью выделения наиболее важных процессов, подлежащих совершенствованию в первую очередь, была проведена процедура ранжирования процессов с использованием экспертного метода.
В результате была получена ранжированная система процессов в порядке их «веса» и с учётом компетентности экспертов. [7]
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти те или иные требования, - это самый трудный элемент в процессе управления.
Проведение количественной и качественной оценки процессов помогло выявить критические точки, выбрать правильные методы совершенствования, а после его осуществления получить уверенность в том, что новые процессы объективно лучше прежних.
Управление процессами включило в себя определение характеристик качества процесса, включая:
- результативность;
- эффективность;
- дополнительные характеристики.
Эффективность явилась экономической оценкой, а результативность и дополнительные характеристики послужили социальными оценками деятельности.
Особо необходимо остановиться на использовании инструментария качества для улучшения процессов. Требования ISO не ограничивают в выборе соответствующих инструментов, каждая организация сама вправе определить их набор. Если при выборе инструментов описания процессов, главным барьером явились «финансы» и размер организации, то при выборе методов улучшения процессов, таковым был «персонал». То есть недостаточная компетентность в данном вопросе. Исходя из этого, был выбран инструментарий не требующий большого объёма специфических знаний.
Задание приоритетов было произведёно путём проведения самооценки организации. После решения о том, какой из процессов подлежал усовершенствованию в первую очередь, следующий логический шаг - это документирование и понимание (блок-схема, диаграмма Парето). Для анализа проблемы использовались гистограммы. Для генерации идей - метод мозгового штурма. Совершенствование процесса осуществлялось путём применения методов упрощения, идеализации, бенчмаркинга.
По результатам анкетирования, проведённого в НПЦТ, около 50 % предложений по улучшению работы были связаны с денежным вопросом (премии, увеличение заработной платы и др.). Поэтому появились основания считать, что первичным фактором выработки мотивации у сотрудников является внешняя форма вознаграждения, выраженная в денежном эквиваленте.
Было принято решение пересмотреть традиционную систему компенсации и постепенно переходить на тарифную систему при выплате премий. Был разработан проект листка-учёта эффективности.
Управление предприятием, основанное на процессном подходе, является многоплановым, сложным явлением в системе менеджмента качества. После реализации всех пунктов плана внедрения процессного подхода произошло следующее:
- обеспечение стратегической направленности деятельности;
- автоматизация технологий выполнения процессов;
- определение точек контроля и критических точек в процессах;
- устранение «ничейных полей», т.е. участков деятельности (при описании сквозных процессов);
- повышение мотивации сотрудников к совершенствованию и повышению производительности труда.
Литература:
1. Рубаник Ю.Т. Качество как универсальный язык менеджмента постиндустриальной эпохи. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://deming.ru/Statyi/KachKakUniverYaz.htm
2. Процессный подход в управлении. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65625b2bd78b4c43b88421216d37_0.html
3.КомпанияProcess-expert. Перечень типовых бизнес-процессов предприятия. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://process.siteedit.ru/page31
4. Новиц А.Л. Идентификация процессов СМК. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/iden.htm
5.Сеть процессов на предприятии. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.nejo.ru/set-processov-na-predpriyatii.html
6. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. Изд.: Стандарты и качество, 2007. - 240 с.
7. Кулешов В.К., Корнев В.А. Моделирование процессов контроля и принятия решений. Изд.: Томский политехнический университет, 2011. - 113-121 с.