Болдырев А.Н.

Особенности организации процесса бюджетирования на предприятиях пищевой промышленности России

Реализация научного подхода к решению вопросов, связанных с учетом, анализом и управлением себестоимостью продукции на предприятиях пищевой отрасли, приобретает актуальность в настоящий момент в связи с тем, что падение объемов производства некоторых предприятий пищевой продукции в России поставило их в критическое положение ввиду действия множества негативных факторов - слабая сырьевая база, низкое качество сырья, устаревшие технологии переработки, узкий ассортимент продукции и отсталая материально-техническая база многих мелких и средних предприятий.

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Она ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, а также инструмент контроля деятельности субъекта, обеспечивающий качество принимаемых управленческих решений.

Предприятия пищевой промышленности должны предъявлять особые требования к системе бюджетирования и управленческого учета. По сравнению с другими отраслями экономики кругооборот оборотного капитала (финансовый цикл) и основного капитала (инвестиционный цикл) на предприятиях пищевой промышленности имеет свои особенности, которые определяют основы бюджетирования их деятельности.

При формировании системы бюджетирования на предприятиях пищевой промышленности необходимо учитывать:

- большой ассортимент выпускаемой готовой продукции;

- невысокий срок хранения как материалов, так и самой продукции;

- значение упаковки товара как маркетинговой составляющей успешного функционирования организации;

- наличие строгого контроля за качеством продукции как со стороны государства, так и со стороны потребителей;

- контролируемый и нормированный снабженческо-сбытовой процесс;

-  сложности расчета себестоимости единицы продукции, связанные с особенностями отрасли;

-  высокий уровень накладных расходов, требующих правильного распределения.

Также при формировании системы бюджетирования на предприятиях пищевой промышленности часто необходимо рассматривать фактор сезонности потреблении продукции, что придает определенную сложность при ее организации: система показателей эффективности должна учитывать сезонные колебания. Поэтому важным является решение высшего руководства о внедрении бюджетирования с определением методологии управления финансами, проработанной структурой центров финансового учета компании, структурой бюджетов и других важных методологических моментов. Бюджеты на предприятиях пищевой промышленности рекомендуется составлять как для структурных подразделений, так и для предприятия в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным (генеральным) или балансом предприятия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционного бюджета;

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – это операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и доходе от реализации каждого вида продукции. При его формировании нужно отвечать на следующие вопросы:

- какую продукцию выгоднее выпускать;

- в каких объемах она будет реализована (с разделением на определенные промежутки времени и учетом сезонности);

- какую установить цену на продукцию;

- какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и должен представить планы относительно прямых затрат предприятия на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. В дополнение к бюджету затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов необходимого для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок.

Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала на предприятиях пищевой промышленности составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или существует вероятность, что предприятие не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет общепроизводственных расходов (затрат) - это количественное выражение планов относительно всех затрат предприятия, связанных с производством пищевой продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет общехозяйственных расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

После составления предварительных бюджетов можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с прогнозного отчета о прибылях и убытках (отчета об изменении финансового состояния) предприятия. Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов, для того чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Наиболее ответственным и сложным этапом здесь является оценка себестоимости, так как на предприятиях пищевой промышленности ассортимент продукции разнообразен по видам, технологии изготовления, срокам изготовления и условиям хранения. Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен по каждой группе пищевой продукции. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов выпуска предприятием новых видов продукции.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль недостаточна по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее переработка.

Следующим этапом является составление бюджета движения денежных средств. Он является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем отражаются итоговые финансовые показатели каждого бюджета. Если полученный бюджет является дефицитным, то необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, например банковское кредитование. Необходимо в таблицу бюджета ввести дополнительный блок "Финансирование", в котором будет предусмотрено получение кредита и его возврат, а также выплата банку процентов по кредиту.

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описание состояния активов и пассивов компании на конец планового периода.

Сумма активов и пассивов баланса должна совпадать, что является подтверждением правильности составления бюджета и является результатом использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерском учете.

Подводя итог всему вышеизложенному, можно сделать вывод, что разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования предприятия. Финансовые потоки организации становятся для руководителя прозрачными. Появляется возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности предприятия в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы организации; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности предприятия.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим перерабатывающим предприятиям рекомендуется внедрять и применять бюджетирование (например, в сокращенном варианте).

Литература:

1. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, - М.: ИНФРА-М, 2000

2. А.П. Виткалова, Д.П. Миллер Бюджетирование и контроль затрат в организации - М.: Дашков и Ко, 2011

3. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система - М.: Дашков и Ко, 2001

4. Чернов В.А. «Управленческий учёт и анализ коммерческой деятельности»  - М.: Финансы и статистика, 2001