Снитко Л.Т., Снитко О.А.

Построение системы премирования на предприятии

Обязательными составляющими любой премиальной системы должны быть:

· размеры премий;

· источника выплаты премий;

· категории персонала, подлежащие премированию;

· периодичность премирования;

· порядок выплаты премий.

Мы полагаем, что обеспечить эффективное влияние на поведение персонала посредством материальных  стимулов возможно лишь при условии  соблюдения ряда определенных требований к разработке системы премирования.

Прежде всего, в премиальной системе, которая обязательно должна включать как показатели, так и условия премирования, принципиально важно  распределить «нагрузку» между ними.

Выполнение условий премирования, исходя из их природы и назначения, не является основанием для увеличения размеров вознаграждения. В случае  невыполнения основных условий премирования премию нецелесообразно выплачивать, а в случае невыполнения только дополнительных условий премия может   уменьшаться (в пределах до 50%).

В случае перевыполнения как основных, так и дополнительных показателей размер премии должен увеличиваться. В случае невыполнения основных показателей премия не должна выплачиваться; невыполнение дополнительных - является основанием для уменьшения вознаграждения.

Необходимо ответственно и взвешенно подходить к выбору конкретных показателей и условий премирования. Главное требование заключается в том, чтобы показатели и условия, во-первых, соответствовали задачам, стоящим перед коллективом и конкретным исполнителем, а, во-вторых, реально зависели от трудовых усилий определенного коллектива или определенного работника.

Следует подчеркнуть, что условия хозяйствования, присущие рыночной экономике, требуют внесения существенных изменений в состав показателей премирования, качественного их разнообразия по сравнению с теми, которые  использовались в последнее время. В качестве примера рассмотрим вариант состава  показателей премирования руководителей и главных специалистов предприятий, который может быть использован при построении современных систем премирований.

Учитывая то, что позиции предприятия на рынке, уровень его экономического и социального развития в значительной степени зависят от того, насколько успешно руководители и главные специалисты  решают проблемы развития производства и улучшения финансового  состояния предприятия, показатели оценки работы и премирования этих категорий персонала целесообразно свести к двум группам: показатели оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности  и показатели оценки эффективности коммерческо-финансовой деятельности.

Среди показателей первой группы выделим:

· прирост объемов производства товарной и реализованной продукции в текущем периоде по сравнению с предыдущими периодами работы предприятия;

· доля продукции предприятия в общем объеме рынка однотипной продукции; деловая активность предприятия.

К показателям второй группы следует отнести:

· показатели платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия (коэффициент абсолютной ликвидности, общий коэффициент покрытия, показатель общей платежеспособности, коэффициент финансовой независимости, соотношение между заемными и собственными средствами предприятия);

· показатели конкурентоспособности продукции предприятия (доля экспортной продукции в общих объемах производства, доля сертифицированной продукции в общих объемах производства, соотношение между ценами на однотипную продукцию предприятия и конкурентов);

· показатели эффективности использования акционерного капитала предприятия (доходность одной акции предприятия, соотношение между рыночной и номинальной ценой акции предприятия).

Важно, чтобы количество показателей и условий премирований было ограничено. Согласно исследованиям по инженерной психологии оптимальное количество логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. В случае их увеличения резко возрастает время, необходимое для принятия решений, увеличивается вероятность ошибок. Это имеет принципиальное значение для выбора  показателей и условий премирования – из-за их большого количества теряется наглядность связи с основными задачами производства и основными результатами деятельности коллектива (работника). К тому же возрастает вероятность их невыполнения, выступающая демотивирующим фактором. Оптимальным считается количество показателей и условий на уровне 2-3, максимально допустимым - 4.

Принципиально важно, чтобы показатели и условия премирования, закладываемые в премиальную систему, не противоречили друг другу, а, следовательно, чтобы  улучшение одних не вызывало ухудшения других. Если же противоречий между двумя показателями не избежать, то должны быть предусмотрены определенные условия, позволяющие согласовывать  разнонаправленные интересы. Например, премия за перевыполнение норм выработки выплачивается при условии качественного выполнения работ. Другой вариант - премия за сдачу продукции с первого представления выплачивается при условии выполнении работником  производственного задания в установленной номенклатуре. Возможны и другие варианты ранжирование, согласование условий и показателей премирования.

Для того, чтобы показатели и условия премирования  оказывали стимулирующее воздействие на поведение персонала подразделения (отдельных исполнителей) и отвечали задачам их деятельности, необходимо определить базу (их исходную величину) и предусмотреть «технологию» определения фактического уровня показателей и условий, дающих основание для выплаты вознаграждения.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть:

· направлены на поддержание уже достигнутого (предельно высокого, приемлемого или допустимого) уровня. Например, выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества, сохранение  достигнутого уровня загрузки оборудования и т.д.;

· направлены на дальнейшее улучшение результатов деятельности -  рост (прирост) по сравнению с предыдущим периодом или соответствующим периодом прошлого года; превышение среднего уровня показателя на данном производстве, перевыполнение производственного задания и т.д.

Так, например, показатель премирования «выполнение договорных  обязательств по поставкам продукции» направлен на стопроцентное выполнение заключенных соглашений, но не более того, поскольку перевыполнение противоречит сущности этого показателя. Вместе с тем, такие показатели, как рост  производительности труда, повышение качества, снижение себестоимости, рост доходности нацеливают на дальнейшее улучшение этих результатов деятельности по сравнению с расчетным уровнем или  соответствующим периодом прошлого года.

Следующее требование к построению системы премирования на предприятии заключается в том, что необходимо предусмотреть обоснование размеров премии. Цель такой системы - обеспечить соответствие размера поощрения величине трудового вклада коллектива или работника. При решении этой проблемы (и в этом заключается основная сложность) должно  быть учтено множество факторов: значение конкретного показателя для решения производственных задач, количество одновременно стимулирующих показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, «трудоемкость» единицы увеличения или достижения определенного уровня показателя.

Исходя из принципа «одинаковая премия за одинаковые дополнительные усилия», можно сделать вывод, что при использовании нескольких показателей премирования большая часть премии должна приходиться на показатель, выполнение или улучшение которого требует больших трудовых усилий.

Кроме того, для усиления мотивирующего потенциала системы премирования  необходимо учитывать напряженность показателей и условий,  за достижение которых выплачивается вознаграждение.

Одним из вариантов решения этой проблемы есть дополнительная дифференциация премии, которая начислена за основные результаты деятельности, в зависимости от показателей, характеризующих напряженность, интенсивность трудового процесса. Так, например, премия рабочим (коллективам бригад), начисленная за выполнение производственных (нормированных) заданий, может  дополнительно корректироваться (повышаться или снижаться) в зависимости от показателей, характеризующих уровень использования оборудования и сдачи продукции с первого представления.

Важным требованием к построению системы премирования на предприятии является следующее - в список работников, которых  следует премировать за определенные показатели, необходимо включать только тех, которые могут своими усилиями непосредственно повлиять на поддержание уже достигнутых или дальнейшее улучшение исходных уровней показателей премирования. Иными словами, если работник не может изменить ситуацию в определенной сфере производственной деятельности к лучшему, поскольку она не зависит от его усилий, то и премировать за показатели этой деятельности не имеет смысла.

При проектировании такой составляющей премиальной системы, как периодичность премирования (за месячные, квартальные, годовые результаты или единовременно), следует учитывать особенности организации  производства и труда, характер показателей премирования, наличие  соответствующего учета результатов деятельности за конкретный период. Так, например, работников премируют за текущие основные результаты деятельности, как правило, ежемесячно. Именно такая периодичность способствует мотивации труда рабочих и возможна благодаря оперативному учету результатов их труда. Для руководителей, специалистов и служащих целесообразным ежеквартальное премирования, так как показатели и условия поощрения могут быть определены чаще всего на основе квартальной отчетности. Однако в цехах для этих категорий персонала может быть установлена и ежемесячная периодичность премирования, исходя из первичной оперативной отчетности этих производственных подразделений.

В то же время из-за слишком длительного производственного цикла, на сезонных работах, при выполнении трудоемких работ с аккордной оплатой труда, возможны и более длительные периоды деятельности, по результатам которых  начисляется премия.

Помимо выше перечисленных требований к разработке премиального положения мотивирующего типа необходимо также учитывать следующее:

· премия не должна начисляться за деятельность, которая является обязательной и оплачивается в пределах постоянной (тарифной) части заработной платы;

· нельзя признать целесообразной выплату премии по мотивам, не связанным с работой, а, скажем, в связи с выходом на пенсию, неудовлетворительным материальным положением и т.д.;

· незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в стабильную форму выплат и не является фактором-мотиватором.

Построение системы премирования на предприятии с учетом рассмотренных требований будет способствовать повышению мотивационного потенциала премиальных положений, росту трудовой активности персонала, достижению как личных целей каждого работника, так и цели предприятия.  

ЛИТЕРАТУРА

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика: Альпина Бизнес Букс, 2008 г.

2. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955.

3. Премирование работников: http://www.klerk.ru/buh/articles/5655.