Шпонько В. И., Логунов А. А.

Теоретические предпосылки управленческого поведения

         Теория «Х» МакГрегора представляет рабочих по природе ленивыми, безответственными и требующими непосредственного контроля. Отсюда, традиционная модель управления предполагает, что работа противна нормальному человеку. Они трудятся только для получения денег, которые выдаются за исполнение определенной работы. Эта теория направлена в основном на экономические мотивы покупки человеческого рабочего времени.

         Жестокость принципов традиционной модели в определенных случаях приводит к ожидаемым результатам, если правила строго соблюдаются, за отклонение от них следует наказание и осуществляется четкий контроль. Но анализ показал также, что имеются неожиданные и вредные последствия. Последовательное использование правил увеличивает необходимость поведения, что ведет к возрастанию трудностей в управлении, ведет к ситуации, которую можно представить в виде порочного круга, когда рабочих более всего интересует оправданность собственных действий.

         Еще в 20-е годы руководители иностранных компаний стали осознавать опасный эффект стандартных характеристик, присущих традиционной модели. Было признано, что вместо отождествления с машиной люди должны восприниматься как человеческие существа: управление должно оперировать всеми качествами человека. Начали понимать, что люди хотят ощущать свою полезность и значимость, быть частью всей организации. Это означало в том числе, что вознаграждение не могло более сводиться только к денежной форме.

         Эти моменты изменили задачи менеджеров. Модель, основанная на человеческих отношения, потребовала от менеджеров привить каждому работнику сознание своей полезности и необходимости, информировать его о планах компании и предоставить ему возможность проявлять инициативу в текущих делах. Удовлетворение человеческих потребностей в этом случае приводит к более благоприятной рабочей атмосфере, стимулирует кооперацию среди работников, оставляя при этом, разумеется, на первом месте справедливую заработную плату.

         Мысль о том, что желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах и связаны с уровнем самостоятельности, была принята и развита третьей теорией. Модель «человеческого потенциала» не в такой степени обращает внимание на склонность человека к одобрению со стороны или занятию определенного положения, выдвигая на первый план то, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

         Работа сама по себе не является неприятной; определенные задания становятся таковыми, если они ограничивают индивида в использовании его способностей при их достижении. Таким образом, концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, он оказывается полностью вовлеченным в отношения, соответствующие выполняемой им работе, и в достижении широко практикуемых целей.

         Почему японский опыт необходимо изучать нашим руководителям? Изучая все изданное о японском опыте управления, можно прийти к выводам: изначальные социально-культурные условия в нашем обществе больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов, чем, скажем, американских – с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляют для наших руководителей несомненный интерес.

         Для руководителей в нашей стране создана совершенно новая ситуация в связи с коренной реформой управления народным хозяйством. Принятые и реализуемые меры по перестройке управления привели на практике к повышению самостоятельности предприятий. Возросла их ответственность за результаты работы. Это значит, что резко возросла и самостоятельность руководителей. Руководители оказались один на один с новой задачей – управлять деятельностью коллективов предприятий, а не только «организовывать выполнение плана». Задача вроде бы та же самая, но почему-то у них получаются другие результаты. Оказывается, все дело в подготовке людей, в умении управлять, пользоваться известными методами, настойчиво, скрупулезно доводя дело до конца. Нельзя сказать, что у нас нет руководителей, которые умеют делать большие дела. Но нам нужна масса таких руководителей. И все упирается в обучение и воспитание руководителей, а через них – в обучении и воспитании всех работающих.

         Ситуация в украинской экономике определяется двумя факторами: во-первых, решение проблемы управления осуществляется в довольно сложных условиях; во-вторых, решение ее должно быть делом самих украинцев.

         Стержнем новой концепции должно стать признание социальной ответственности, лежащей на руководителях. Каждая компания (предприятие) должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают её существование. Жизненно необходимо, чтобы руководители стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством наиболее полного использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность руководителей перед обществом будет важным рычагом, развивающим систему управления в направление поставленных целей.

         Таким образом, необходимо выбрать концепцию, наиболее подходящую для предприятия, разворачивающегося в атмосфере открытости и в постоянном взаимодействии с изменяющейся средой. Однако даже применительно к такой ситуации задачи руководителей серьезно отличаются. В условиях традиционной модели руководитель достигает своего положения в результате собственных усилий и соответственно в силу выдающихся способностей и знаний. Его задачами были исключительно принятие решений и применение выработанных правил. Однако изменения в современной организационной структуре, технологии и во внешней по отношению к компании среде сделали этот подход нежизнеспособным.

         Современный руководитель может быть менее осведомлен в конкретных вопросах, чем его помощники, коллективное знание которых прекрасно заменяют ему его собственное. Таким образом, он оказывается в первую очередь ответственным за наблюдение и объединение потенциалов своих подчиненных. Для принятия оптимальных решений он должен координировать и направлять. Важнейшей его обязанностью является умение собирать разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процессе, который оказался бы эффективным, а не его прерогативы или имидж единоличного творца решений.