Магай Т.П.

Проблемы бюджетного планирования в современных условиях

Исследование, проведенное нами, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Экономисты больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления, так как в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием “разработка бюджетов” на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование”.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

- разработка концепции ведения бизнеса:

        - планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

- оптимизация затрат и прибыли предприятия;

- координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

- коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

- контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Бюджетирование – это создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это и план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. На наш взгляд, он выполняет следующие функции внутрифирменного планирования:

- бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

- бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять бюджетный контроль.

- бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Организация работ по внутрифирменному планированию проводится по двум схемам [1]:

1. По методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

2. Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок);

2. Полнота планирования (сценарии);

3. Поддержка со стороны высшего руководства;

4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов);

5. Ответственность за разработку и выполнение планов;

6. Приоритет текущих решений перед планом;

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана;

8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Процесс внедрения бюджетирования, на наш взгляд, должен включать следующие этапы:

1. Информационная структуризация. На этой стадии должна осуществляться структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности компании эта задача решается в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.

2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым “центрам финансового учета”. Так проявляется еще одна базовая идея “бюджетирования”, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей.

3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности. Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

В современных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в РК ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет - это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации [2].

Сегодня перед менеджерами компаний стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения – чтобы предприятие продавало произведенную продукцию, производственные планы были бы увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя бы отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была бы в состоянии определить - не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность предприятия.

Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод). В условиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции компании могут “не вписаться” в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. И дело здесь в большинстве случаев не в отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принять конкретный метод разнесения общефирименных затрат, а в экономической целесообразности и эффективности применения данного метода, а также финансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенный сегмент рынка.

Как показал анализ, проведенный нами, постоянно меняющиеся условия бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов. Выход можно найти в применении системы контроллинга. Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли. Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.

Контроллинг не предусматривает необходимости планирования и учета полной себестоимости продукции. Как система управления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расходов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллинг базируется на системе учета затрат “директ-костинг” и оперирует суммами покрытия. Система “директ-костинг” предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек можно выделить три группы:

- производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);

- расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);

- расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход. Маржинальный доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства. По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов.

В соответствии с принятыми группировками издержек нами разработаны формы бюджетов и отчетов, алгоритмы расчета показателей для каждого уровня управления. Такой подход позволит:

- эффективно управлять затратами;

- избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;

- с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по компании в целом;

- оперативно контролировать постоянные расходы;

- управлять прибылью;

- сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;

- снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;

- оперативно принимать управленческие решения.

Известно, что бюджетирование и прогнозирование являются финансовыми инструментами управления, в которых особенно остро чувствуется потребность в условиях кризиса. Экономическая нестабильность требует принимать во внимание и учитывать гораздо больше изменяющихся факторов, при этом бюджетирование, и так процесс непростой, становится еще более сложным.

Основная сложность процессов бюджетирования заключается в том, что экономисты и руководители подразделений предприятия владеют разрозненной информацией и прогнозами, каждый по своему участку ответственности и в соответствии с этой информацией строят свои планы. Для того чтобы собрать из этих отдельных планов и прогнозов сводные бюджеты предприятия, необходимо обеспечить их экономическую совместимость и непротиворечивость, то есть выполнить процесс балансировки планов и отдельных показателей. Это очень трудоемкий процесс, требующий к тому же высокой квалификации от исполнителей.

Значение бюджетирования определяется тем, что система бюджетирования предприятия позволяет реализовать следующие виды работ:

1) строить различные виды бюджетов предприятия с разными периодами и горизонтами планирования;

2) реализовать механизм, который позволяет строить:

- долгосрочные планы и бюджеты предприятия,

- среднесрочные планы и бюджеты предприятия,

- краткосрочные планы и бюджеты предприятия;

3) устанавливать связи между бюджетами разной длительности и балансировать эти бюджеты;

4) структурировать бюджеты по центрам ответственности;

 5) балансировать основные финансовые бюджеты компании и центров ответственности:

- Бюджет доходов и расходов предприятия;

- Бюджет движения денежных средств предприятия;

- Бюджет балансового листа предприятия;

6) строить бюджеты в различных вариантах:

- оптимистичный бюджет предприятия,

- пессимистичный бюджет предприятия,

- оптимальный бюджет предприятия и др.

 7) строить сводный баланс предприятия;

 8) строить сводный отчет о прибылях и убытках предприятия;

 9) вести учет по сквозным сделкам внутри предприятия;

 10) распределять доходы и расходы между центрами финансовой ответственности (ЦФО), используя механизм трансфертных цен.

Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования:

- анализ и синтез бизнеса — включают в себя осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;

- финансовый учет — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем;

- финансовое планирование — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее;

- финансовый контроль — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;

- мотивация — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;

- коммуникативность — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей.

В условиях жесткой рыночной конкуренции огромное значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Таким образом, модель финансового учета и планирования должна быть расширена за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.

Сбалансированная система индикаторов деятельности — BSC — позволяет решить все перечисленные задачи стратегического и тактического управления компанией. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании; обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. При этом обратная связь имеет стратегический характер, то есть определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании, в соответствии с установленной стратегией. Кроме того, в случае не достижения запланированных результатов работы в течение определенного периода, пересматривается и уточняется не только оперативное управление компанией, но и выбранная стратегия действия. Таким образом, система BSC дает возможность заметить и исправить не только недочеты текущей деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении могут стоить компании очень дорого.

Литература:

1. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. - 768с.

2. Поляк Г.Б. Бюджетная система России. – М.: ЮНИТИ,  2008. - 540с.