Иванова М.М.

Аутсорсинг персонала на предприятии: анализ стоимости услуг

Для проведения анализа стоимости аутсорсинговых услуг необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Необходимо определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о переводе услуг на аутсорсинг. Критериями для принятия данного решения являются:

- управляемость данной услуги в текущем состоянии подразделения;

- критичность услуги с точки зрения информационной безопасности и непрерывности бизнеса;

- текущее качество услуги; приблизительная оценка стоимости услуги;

- присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;

- уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;

- присутствие подобных услуг на открытом рынке;

- и т.д.

Выделение наиболее критичных с точки зрения бизнеса услуг, которые связаны с большими рисками, позволяет исключить их из расчета стоимости услуг, т.к. их вывод заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками.

Далее полученный список услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения.

Фактически внутренний анализ стоимости можно разделить на три обособленных части:

1. Стоимостной анализ оказания услуги.

2. Анализ возможных рисков возникающих при оказании услуги.

3. Стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

- стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;

- стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;

- стоимости проектов развертывания услуги;

- стоимость процессов предоставления услуги;

- стоимости процессов поддержки услуги;

- стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги;

- и др.

В данном случае стоимость может быть подсчитана с помощью применения сервисно-ресурсной модели и расчета стоимости процессов методом операционно-стоимостного анализа. Это непростая и трудоемкая задача, которая требует определенных затрат на этапе принятия решения. Для оценки стоимости процессов предоставления и поддержки услуг необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри подразделения. После чего, применяя операционно–стоимостной анализ, рассчитать стоимость процессов. В результате, для каждой услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации услуги.

2. Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при оказании каждой услуги, и убытки, которые могут возникнуть от рисков, связанных с передачей услуги внешнему поставщику.

Переход на аутсорсинговую модель при оказании услуг приводит к появлению множества рисков, связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя. Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы из компании, что приводит к завышению расходов при оказании услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы внутри компании, что приводит к завышенным трудозатратам и ценам со стороны поставщиков.

Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

1. стоимость убытков по причине недостаточного качества услуги;

2. стоимость убытков по причине отказа в оказании  услуги;

3. сокращение расходов при использовании новых технологий в услуге;

4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании услуги;

5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в услуге;

6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1, 2 и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики, которые содержат элементы управления операционными рисками. Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинга, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования собственного подразделения. Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

- уход квалифицированных специалистов из компании;

- болезнь и отпуска ключевых специалистов;

- ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;

- и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

3. Помимо текущих расходов на оказание услуг и возможных преимуществ и убытков от перехода на аутсорсинговую модель, для принятия решения необходимо проанализировать группу расходов связанных с появившимися процессами взаимодействия с поставщиком услуг. Важным критерием в данном случае является анализ рисков, которые связаны с возможным разрывом отношений с аутсорсинговой компанией по разным причинам. Данный анализ позволит оценить стоимость принятия решения, что тоже влияет на стоимость оказания услуг аутсорсинговой компанией.

В случае вывода всего подразделения, на основании волевого решения, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл и в данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией, возникающих при аутсорсинге. Поэтому, можно анализировать общую сумму затрат в разрезах:

- ресурсы;

- оборудование;

- программное обеспечение;

- заработная плата сотрудников;

- стоимость внешних контрактов на услуги;

- стоимость процессов;

- и т.д.

Литература:

1. Родинова Н.П., Иванова М.М. Организационно-экономический механизм внедрения привлеченного персонала на предприятии. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. №12. URL: http://www.uecs.ru.