Шахраева А.Е.
Формирование инновационной команды, оценка и развитие компетенций персонала
При управлении инновационной группой (командой) используются инструменты отбора, формирования, мотивации и стимулирования эффективного труда членов команды, которые временно объединяются (как правило, из сотрудников различных подразделений предприятия) для решения конкретной проблемы или выполнения инновационного проекта, дополняют друг друга (за счет приобретенных компетенций), стремятся к командной цели и отождествляют себя с командой. Важно выбрать или выстроить рациональные состав (совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого), структуру (предпочтений, власти и коммуникаций, объединяющую функции, выполняемые отдельными членами команды, и некоторую совокупность-общность межличностных отношений), групповые процессы (развития, сплочения группы, группового давления, подготовки, принятия и реализации решений).При отборе состав инновационной группы определяется полнотой реализуемых этапов инновационного процесса (группа должна решать проблемы в отношении всех частей выделенного в ее ответственность инновационного и бизнес-процесса); согласием, обеспечивающим личную приверженность сотрудников проекту для сохранения их мотивации при преодолении трудностей и проблем, приложения ими усилий на пути к успеху; набором компетенций, необходимых для выполнения проекта. Ключевые компетенции сотрудников не должны вступать в противоречие с ключевыми компетенциями предприятия. Палитра планируемых и используемых при отборе компетенций может быть достаточно широкой, но в практике управления проектами используют ограниченный набор укрупненных характеристик, оцениваемых экспертами: инновационные компетенции и подход (к процессу работе и ее результату); коммуникативные компетенции; активность и энергичность; системное мышление; нацеленность на результат; способность и навыки работы в команде, в том числе навыки поиска совместных решений на основе междисциплинарного знания; ответственность; уровень образования (общий уровень компетенций, необходимый для выполнения поручаемых функций и процессов); степень вовлеченности в инновационный процесс; лояльность компании.
|
Компетенция |
Баллы | |||||||||
|
0 |
5 |
10 |
20 | |||||||
|
Инновационные компетенции и подход |
Х |
Коммуникативные компетенции |
Х | |||||||
|
Активность и энергичность |
Х | |||||||||
|
Системное мышление |
Х | |||||||||
|
Нацеленность на результат |
Х | |||||||||
|
Способность и навыки работы в команде |
Х | |||||||||
|
Ответственность |
Х | |||||||||
|
Уровень образования |
Х | |||||||||
|
Степень вовлеченности в инновационный процесс |
Х | |||||||||
|
Лояльность компании |
Х | |||||||||
|
Итого |
125 | |||||||||
На втором этапе отбора отслеживались и анализировались поведение членов команды (особое внимание уделялось единству команды и взаимопомощи при решении текущих вопросов и проблем) и их личная эффективность труда, поскольку участники команды выполняют две основные роли: функциональную и командную. На этом этапе отбора были использованы тест и классификации, которые разработал британский исследователь Мередит Белбин [1].
У команды обычно возникают два вариантафункционирования. Работа команды в форме решения дополнительной задачи в рамках повседневной деятельности или отдельной задачи-проекта, что предусматривает изменение организационной структуры предприятия. На обследованных предприятиях разных отраслей 93% проектных команд работало по первому варианту организации работ.
Важное значение в управлении эффективностью инновационной команды играет мотивация и стимулирование результативного труда ее членов. При этом на разных предприятиях использовались три основные схемы: сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении; во время работы в проекте сотрудник получает вознаграждение из бюджета проекта; сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а премии, доплаты, надбавки, бонусы ему начисляются из бюджета проекта. Большинство членов обследованных команд тяготели к третьему варианту организации оплаты труда. Размер дополнительного (к окладу) вознаграждения ставился в зависимость от характера разрабатываемых инноваций и этапа инновационного процесса.
Было отмечено еще одно важная тенденция. Некоторые компетенции оказываются весьма динамичными и существенно возрастают за срок не более трех месяцев. Например, у менеджера открытых проектов оценка коммуникативных компетенций возросла с 10 до 15 балов, а ответственность – с 5 до 20 баллов, что свидетельствовало о хорошем подборе команды и позитивных процессах саморазвития сотрудников и команды в целом.
Литература:
1. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003. – 232 с.