Штриков А.Б., Штрикова Д.Б.

Управление трудовым потенциалом фирмы на примере самарского отделения ОАО "Россельхозбанк"

Для успешного сохранения и развития трудового потенциала предприятия кадровой службе необходима четкая, рационально организованная  система представления руководству банка аналитической информации, которая включает текущую; тактическую и стратегическую [1,2].

Тактическая (ежеквартальная) кадровая информация анализирует качественный состав кадров, изменения (образование, стаж работы в банке, возраст, наличие званий и категорий и др.), которые произошли за квартал.

Стратегическая информация о кадрах – это обобщенная аналитическая информация о качественном и количественном составе кадров банка, его движении (в разрезе подразделений) и оценке деятельности кадровых служб в выполнении годовых заданий. Анализ представленной стратегической информации позволяет оценить – решены ли ранее поставленные задачи, внести полную ясность в использование выделенных на эту работу средств.

При проведении комплексного анализа трудового потенциала работников Банка необходимо рассмотреть кадровый состав.

Большую часть персонала составляют сотрудники в возрасте от 25 до 45 лет. Необходимо отметить, что именно в этот период происходит становление и продвижение карьеры, когда работники уже обладают определенным опытом, являются легко обучаемыми и готовы повышать свою квалификацию. Но также не стоит забывать о том, что в данный период может наблюдаться достаточно высокая текучесть персонала, который находится в поиске наиболее благоприятных условий развития карьеры. В таком случае необходимо совершенствовать систему мотивации и стимулирования персонала.

Проанализируем динамику движения трудовых ресурсов ОАО «Россельхозбанк» [3,4,5,6,7].

Таблица 1. Динамика показателей трудового потенциала

Рассмотрим образовательный уровень трудовых ресурсов Банка за период 2008-2011 годов.

В связи с открытием дополнительных офисов, штатное расписание банка увеличилось за период 2008-2011 гг. с 3845 до 4006 мест. Общая численность работников увеличилась с 3617 до 3812 человек, таким образом,  коэффициент укомплектованности кадрами вырос с 94,07 до 95,28%. Наблюдается нехватка  кадров, причиной этого может быть отсутствие квалифицированных специалистов в дополнительных офисах, расположенных вне города, в поселках и деревнях.

Расходы на оплату труда в течение периода 2008-2011 года выросли с 965,6 млн. руб. до 1396,6 млн. руб. Средняя годовая заработная плата по самарскому филиалу ОАО «Россельхозбанк» таким образом повысилась с 266,962 до 365,889 руб.

Анализируя данные, отметим, что большинство работников (более 60%) Банка имеют высшее образование, что свидетельствует о высокой компетентности кадров компании. Этот показатель наиболее высок в группе молодых работников в возрасте менее 25 лет, а также от 25 до 35 лет(66,4%). Также высокие показатели у работников в возрасте от 35 до 55 лет  (55%) и более 55 лет (59,2%), поскольку помимо опыта профессиональной деятельности большую роль играет и уровень образования работников.

Банк ориентирует свой персонал на постоянное развитие трудового потенциала. Начиная с 2008 года филиал работает с учебными заведениями (в частности Санкт-Петербургской банковской школой (колледжем) Банка России). Постоянно проводится аттестация персонала различных уровней организационной структуры, с тем, чтобы выявить уровень компетенции работников. Банк ориентирует свой персонал на непрерывное развитие, проводится повышение квалификации на курсах и тренингах. Как видно из таблицы 1, величина затрат на подготовку и переподготовку кадров за период 2009-2011 гг. колебалась в промежутках от 9,7 до 15,1 млн., и составляла меньшую сумму, чем в 2008 г. (19,9 млн.), что было связано с тем, что в 2008 г. было открыто больше новых офисов, чем в каждый из последующих лет.

Общее число уволившихся сотрудников за период 2008-2011 гг. составляет 191 человек.  Наибольшее количество увольнений отмечено в июле, октябре и ноябре. Это традиционно те месяцы, когда люди решаются на смену места работы.

Коэффициент текучести по состоянию в период 2008-2011 гг. снизился с 1,465 до 1,179.

Коэффициент оборота по приёму персонала, который в 2008 г. составлял 7,188% в 2009 г. связи с замедлением роста сети, вызванного кризисом, снизился до 2,513%, а затем к 2011 г. повысился до 3,877%

Удельный вес работников, прошедших испытательный срок колебалось с 93,3 в 2009 году до 94,5 в 2011 г.

Качественный состав принимаемого персонала характеризуется долей работников с соответствующей требованиям компетентностью (Р_с). Компетентность принятых рабочих определяется исходя из требований к профессии, опыту работы. Компетентность принятых специалистов и руководителей определяется в соответствии с должностной инструкцией по критериям образования, опыта работы, необходимых умений и навыков. Показатель Р_с рассчитывается следующим образом [8]:

                                 Р_с= К₁/ К₂* 100%                                                        (1)

где К₁– количество принятых работников, у которых компетентность по всем параметрам соответствует требуемой;

К₂– общее количество принятых работников за отчетный период.

Самый лучший вариант для отслеживания соответствия работников требуемому уровню компетенций – разработка профиля компетенций для конкретных должностей в организации, что позволит, во-первых, руководствоваться при отборе кандидатов на должности, а во-вторых, определять те направления, по которым необходимо в дальнейшем развивать и обучать вновь принятых работников. В Самарском филиале Банка на сегодняшний день разработан профиль компетенций на управляющего дополнительным офисом. Данный профиль компетенций активно используется и является основой для обязательной аттестации управляющих после года работы в банке.

Коэффициент компетентности принятых работников за период 2008-2011 гг. повысился с 60 до 66%. Поскольку норматив показателя компетентности для предприятия рекомендуется устанавливать в размере не ниже 85% [9], то, несмотря на хорошую динамику этого показателя, его значение все еще остается неудовлетворительным.

Учитывая то, что полученное значение показателя за отчетный период ниже допустимой нормы, можно сделать вывод, что большинство принятых кассовых работников не имеют опыта работы в банке, поэтому необходимо направить принятых работников с показателями компетентности, не соответствующими принятым в компании стандартам, на дополнительное обучение.

Проанализируем сильные и слабые стороны системы управления персоналом в Банке [10,11].

Сильные стороны:

1. Деятельность отдела по работе с персоналом хорошо регламентирована. Разработаны положения о подборе персонала, о приеме на работу, об адаптации, аттестации сотрудников. Разработан кодекс корпоративной этики.

2. Работники отдела по работе с персоналом имеют соответствующее образование по специальности; владеют современными методиками в области управления персоналом.

3. Специалисты отделов по управлению персоналом из различных региональных филиалов имеют возможность обмениваться положительным опытом работы.

4. Разработано положение об обучении и развитии персонала, положение о кадровом резерве.

5. Для всех категорий персонала разработаны должностные инструкции.

6. Разработано положение о работе с вузами и студентами, о прохождении практики студентов в банке. Растет количество студентов, успешно прошедших практику с последующим трудоустройством.

Слабые стороны:

1. Регламент процессов набора и отбора персонала не соблюдается руководителями структурных подразделений.

2. Предлагаемый положением процесс подбора бюрократизирован и утяжелен, что связано со спецификой банковской деятельности.

3. Отдел по работе с персоналом не имеет финансовой самостоятельности. Работа зависит от выделенного объема фонда оплаты труда головным офисом.

4. Отдел по работе с персоналом подчиняется Департаменту по работе с персоналом в головном офисе и не имеет права разрабатывать свои положения.

5. Большая часть персонала расположена в дополнительных офисах в различных районах Самарской области, в основном в селах, где найти квалифицированный персонал достаточно сложно.

6. В течение испытательного периода (3 месяца) работник получает только оклад (премия не выплачивается). Это относится ко всем категориям персонала без исключения.

7. Размер премии зависит от результатов работы всего филиала в целом и составляет одинаковый процент от оклада всех категорий персонала.

8. Должностные инструкции разрабатываются  чаще всего после того, как начинается поиск кандидатов.

9. Молодые специалисты получают практические знания, навыки и опыт работы и уходят в другие банки, где уровень заработной платы более высокий.

10. На практике чаще всего используются методы устрашения и наказания, а не поощрения. Послабления делаются «старым» работникам, имеющим хорошие отношения с руководством.

11. Решение многих проблем руководство находит в увольнении «нерадивого» работника. При этом проблема остается нерешенной, т.к. новому сотруднику приходится заново вникать в работу.

На основании вышесказанного выделим приоритетные направления развития системы управления персоналом Банка:

1. Усилить меры административного контроля за соблюдением регламента процедуры набора и отбора персонала руководителями структурных подразделений.

2. Организовать систему электронного обучения персонала, работающего в дополнительных офисах в районах Самарской области.

3. С целью поощрения индивидуального трудового вклада работника, разработать методы материального нематериального стимулирования работников.

4. Увеличить степень финансовой и административной самостоятельности отдела по работе с персоналом.

Литература:

1.Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации. М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.

2. Б.М. Генкин. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2005. – 356 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 340 с.

4. http://www.rshb.ru/about/invest/reports/rsbu/2008.php

5. http://www.rshb.ru/about/invest/reports/rsbu/2009.php

6. http://www.rshb.ru/about/invest/reports/rsbu/2010.php

7. http://www.rshb.ru/about/invest/reports/rsbu/2011.php

8. В.В. Воронин. Принципы формирования и использования трудового потенциала// Известия Самарского научного центра Российской Академии Наук. 2003. №3. – с.34-41.

9. Управление персоналом / под ред. Г.П. Гагаринской. Самара: СамГТУ, 2008. – 262 с.

10. Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии / под ред. Э.М. Короткова, Г.П. Гагаринской. Самара: СамГТУ, 2004. – 260 с.

11. Антикризисный менеджмент / под ред. Э.М. Короткова. – М.: «ТАНДЕМ», ЭКСМОС, 2011. – 368 с.