Егоров Ю.Н.

Взаимодействие логистики и маркетинга на примере концепции «планирование потребностей/ресурсов»

Система «планирования потребностей/ресурсов»  в узком смысле– это логически связанные процедуры, решающие правила и требования, переводящие производственное расписание в «цепочку требований», которые синхронизированы во времени, а также запланированное покрытие этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. Система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в характеристиках продукта.

Другими словами, система планирования потребностей/ресурсов позволяет оптимально загружать производственные мощности, и при этом закупать именно столько сырья и материалов, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и возможно обработать за соответствующий цикл производства.

Тем самым планирование текущей потребности в материалах позволяет разгрузить склады сырья и комплектующих (закупают их ровно в том объеме, который можно обработать за один производственный цикл и поступают прямо в производственные цеха), а также склады готовой продукции (производство идет в строгом соответствии с принятым планом заказов, и продукция, относящаяся к текущему заказу, должна быть произведена ровно к сроку его исполнения (отгрузки).

Основными целями системы являются:

• удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

• поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

• планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции на плановую перспективу. Система вначале определяет, в какие сроки и сколько необходимо произвести конечной продукции. Затем определяются время и необходимые количества материальных ресурсов для выполнения производственного расписания. Входом данной системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание (графики выпуска готовой продукции). Таким образом, для концепции «Планирование потребностей/ресурсов» основным является потребительский спрос.

Как правило, прогнозы сбытовых подразделений (дистрибьютеров) оказываются весьма приблизительными, несмотря на то, что они непосредственно работают с клиентами, исходящими из текущих потребностей и тенденций, уже имеющихся на рынке, без учета динамических процессов.  Потребители же склоны делать свои заказы непосредственно перед приобретением продукции, исходя из уже сложившегося к этому времени ассортимента, так что не оставляют для плановиков большого горизонта планирования. В этих условиях большое значение приобретает работа маркетологов, которые, с одной стороны, проводят экспертизу прогноза дистрибьютеров, а с другой – составляют свой самостоятельный прогноз на основании понимания тенденций развития ассортимента (поэтому маркетологи включают в свою планы новую продукцию)  и мониторинга конкуренции, как уже существующей, так и потенциальной[1].

Планирование сбыта также опирается на статистические данные по прошлым годам. Таким образом, логистические решения в рамках реализации концепции «Планирование потребностей-ресурсов» зависят во многом от состояния статистической службы, степени достоверности ее данных. Чем больше данных по предшествующим годам, тем точнее прогноз сбыта. В процессе обработки статистических данных используются специальные методы: скользящей средней, методики теории вероятностей… В случае отсутствия статистики (например, при открытии торгового предприятия) работа маркетологов приобретает еще большее значение.

Зачастую статистические данные могут быть также недостоверными. Фактический сбыт не всегда совпадает с фактическим спросом на продукцию. Разница проявляется в движении запасов. Например, в условиях дефицита запасов, задержек поставок продукции и т.п. фактический сбыт будет меньше имевшегося спроса на продукцию. Также на фактический сбыт оказывают влияние рекламные акции конкурентов, так как они сдерживают его в конкретный период времени – от этого статистика может показывать колебания сбыта, не связанные с фактором сезонности. Подобную информацию статистика скрывает, а маркетинговая экспертиза учитывает в процессе корректировки планов сбыта. В конечном счете маркетолог должен суметь объяснить имевшиеся колебания сбыта и выявить фундаментальные закономерности – идет сбыт продукции на подъем или на спад (и в каких темпах) и как долго это будет продолжаться.

Спланировать сбыт сложно в условиях обширного ассортимента (в холдинговых структурах – до нескольких тысяч наименований). Даже в газетных киосках или хлебной лавочке мы обнаруживает до сотни наименований продукции. Чтобы облегчить и упорядочить работу по планированию сбыта используется принцип группировки ассортимента, который был приведен при рассмотрении стратегии диверсификации. Продукция, как мы показали выше, может группироваться по различным признакам. Мы применили свой принцип. Так, сбыт выделенной нами основной стабильной продукции планируется на год в натуральном измерении помесячно по отдельным ассортиментным позициям. Как правило, такая продукция охватывает от 50 до 200 наименований.  Сбыт основной нестабильной продукции планирутся помесячно по товарным группам (в натуральном или стоимостном выражении). Это добавляет к плану еще 10-50 плановых позиций. Вспомогательная стабильная продукция планируется в стоимостном измерении помесячно или поквартально. В плане сбыта вспомогательной нестабильной продукции предусматриваются поквартальные стоимостные значения.

Для каждой из продуктовых групп устанавливается свой оптимум страховых запасов (2) в котором выделяется максимальная и минимальная граница («красные линии запасов»). Оптимумом считаются все те значения, которые располагаются между этими границами (т.е. в коридоре). По основной стабильной продукции оптимум (коридор) страховых запасов минимальный. По вспомогательной нестабильной продукции он вообще отсутствует, поскольку под эту продукцию просто резервируются денежные средства и она покупается для реализации по мере необходимости в ней. На основную нестабильную и вспомогательную стабильную продукцию запасы устанавливаются выше средних значений. Коридор же может быть намного шире, особенно в случае сезонной продукции.

Затем, примерно за 2-3 недели до наступления планового периода, план сбыта преобразуется в производственный план (плановую заявку) (3). В этом в значительной степени и состоит логистический смысл концепции «Планирование потребностей-ресурсов». Заблаговременно составленный производственный план позволяет размещать заказы на производство продукции на предприятиях по минимальным расценкам. Срочные заказы, как известно, обходятся сбытовым организациям (холдингам) намного дороже и в некоторых случаях соотносятся как 2:1.

Сезонные колебания спроса призвана нивелировать (сгладить) маркетинговая служба организации. Это достигается через диверсификацию спроса, развития форм торговой деятельности, гибкое ценообразование и др. Маркетологи также должны разрабатывать соответствующую продуктовую линейку, которая включает в себя товары с ассиметричными циклами, позволяющие производственному предприятию в течение всего года (месяца и др.) производить стабильный объем продукции.

После этого необходимо распределить производственный план подекадно, на каждые 10 дней месяца (5). В противном случае могут возникнуть нестыковки при согласовании ежемесячных планов сбыта и производства. Параметры подекадного плана зависят от многих факторов: дальность перевозки продукции от производства до сбытовых подразделений (дистрибьюции), объемов производимых партий, сроков годности продукции и др.

Также в  концепции «Планирование потребностей-ресурсов» необходимо установить границы (параметры) корректировки планов (6). С одной стороны при составлении плана сбыта (как мы предположили за 15-16 месяцев до окончания планового периода) трудно избежать ошибок. С другой стороны, корректировка плана является всегда удобным случаем для нерадивых руководителей сбытовых подразделений «опрокинуть» всю систему «Планирования потребностей-ресурсов». Поэтому устанавливается регламент корректировки планов, включающий сроки корректировки (не позднее, чем за 10 дней до наступления планового периода: года, квартала, месяца, декады) и параметры – процент от плановых показателей, который допускается корректировке в зависимости от установленных сроков. Процент корректировки не должен быть большим (так за 10 дней до наступления планового периода в пределах 5-10%) и должен реально отражать интересы производства. Чем чаще проводятся корректировки и чем больше их величина, тем большая стоимость производственной заявки (за счет включения в нее платы за риск). Нулификация плана по отдельным ассортиментным позициям  допускается лишь в том случае если она не влияет на общие показатели по всей товарной группе, к которой принадлежит данная ассортиментная позиция.

С другой стороны, организации не должны допускать частой практики корректировки (пересмотра) планов. В случае допущенных при планировании ошибок или возникновения на рынке непредвиденных ситуаций, способных опрокинуть установленную систему планирования, большое значение приобретает маркетинговая деятельность. Если сбыт начинает отставать от производства и происходит затоваривание торговли, маркетолог должен использовать мероприятия по стимулированию спроса (рекламу, мерчандайзинг, консультирование торгового персонала, ценообразование и др.). Этот же арсенал средств, но в обратном направлении «охлаждения спроса» задействуют маркетологи в случае когда спрос опережает определенные планы продаж, когда при установленном производственном плане может возникнуть дефицит конкретного вида продукции. Таким образом маркетинговые мероприятия становятся гибкими и направленными на решение не только задач наращивания объемов выручки, но и на поддержание логистической системы организации.

Наконец, в завершении концепции предусматривается развитие ассортимента в сторону большей технологической взаимозаменяемости продукции (7), что облегчает решения, связанные с корректировкой планов. Технологическая взаимозаменяемость продукции позволяет оперативно менять планы, переходя от выпуска одного вида продукции (от одних объемов) к другому, технологически близкому виду(другим объемам), что соответствует требованиям оперативного управления. Этому способствует принцип малых партий заказов на продукцию, который устанавливается концепциями «Just in time» (JIT) и KANBAN. Этому же сопутствует своевременная и качественная информационная поддержка, сопровождающая действия логистов и маркетологов.

Все данные 7 шагов представляют нашу авторскую интерпретацию микрологистической концепции «Планирование потребностей-ресурсов», использованную в практике холдинговой организации ЗАО «Восток-Сервис» (Москва, 2001-2004 гг.)[2].

Литература:

1. Александров О.А., Егоров Ю.Н. Экономический анализ. –М.:ИНФРА-М,2011.

2. Егоров Ю.Н. Основы маркетинга. –М.:Риалтекс, 2010.

3. Егоров Ю.Н. Взаимодействие логистики и маркетинга в стратегии диверсификации. –М.:Риалтекс, 2012.

4. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Полный курс МВА. –М.:Эксмо,2009.

5. Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика. –М.: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М,2007.

6. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. –М.:Питер,2001.

7. Котлер Ф., Вонг В., Сондерс Дж., Армстронг Г. Основы маркетинга. –М, 2008.

8. Панкрухин А.П. Маркетинг. –М.:Омега-Л,2006.

9. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. –М.:ИНФРА-М,2001.

[1] Чему посвящены разработки М.Портера.

[2] Более подробно она представлена в работе:  Александров О.А., Егоров Ю.Н. Экономический анализ. –М.:ИНФРА-М, 2011.