Жаксылыкова Гаухар

Оптимизация затрат на производство на отечественных предприятиях с применением зарубежных методов

Применение системы таргет-костинг является сегодня одним из наиболее перспективных путей решения этой задачи. «За спиной» этой концепции с английским названием и японскими корнями – многолетний опыт применения в сотнях известных компаний и авторитетное мнение ведущих специалистов в области маркетинга, производственного менеджмента и управленческого учета [41.С. 20]. Родиной концепции таргет-костинг считают Японию. Полномасштабное же внедрение таргет-костинг в промышленных корпорациях США является весьма примечательным образцом японской модели, достаточно эффективной и продвинутой к тому времени.

Уже много лет система таргет-костинг используется на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях, где постоянно разрабатываются новых модели и виды продукции. Таргет-костинг использует приблизительно 80% крупных японских компаний (Toyota, Nissan, Sony, Matsushita, NipponDenso, Daihatsu, Cannon, NEC, Olympus, Komatsu и многие другие), а также значительная часть известных американских и европейских компаний (Daimler/Chrysler, ITTAutomotive, Caterpillar, Procter&Gamble и др.), которые добиваются высокого качества и рентабельности своей продукции. Следует заметить, однако, что по сравнению с японскими компаниями, американские компании внедряют таргет-костинг значительно медленнее. Это объясняется их большей приверженностью привычным инструментам управления затратами и методам калькулирования себестоимости, которые традиционно используются в американской модели управленческого учета.

Кроме сферы производства инновационных продуктов, таргет-костинг все чаще применяют предприятия, задействованные в сфере обслуживания, а также неприбыльные организации. Например, система таргет-костинг успешно адаптирована в ряде американских клиник. Исследуя динамику проникновения идеи таргет-костинг в разные отрасли и сферы людской деятельности, можно предположить, что резервы этой концепции еще далеко не исчерпаны.

Таким образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер, не выходя за рамки заранее установленных затратных ограничений.

Если схематически изобразить процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг), можно увидеть, что «движение» к целевой себестоимости – двустороннее. С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость изделия или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой – приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие управленческого таланта у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и аналитического мышления у бухгалтеров – специалистов по управленческому учету. Все эти люди связаны одной целью – ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.

Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

– определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или услуги;

– определение целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом);

– перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

Рассмотрим цифровой пример, иллюстрирующий вычисления, обычно производимые для достижения целевого сокращения затрат (таблица 5).

Таблица 5 - Достижение целевого сокращения себестоимости продукции предприятия.

Как видим, ожидаемая рыночная цена за единицу продукции (природного газа) составляет 90,0 тиын  и (добыча нефти) 22,0 тиын, а целевая норма прибыли соответственно – 50% и 60%. Планируется ежегодно продавать по 21000 тыс. м3 природного газа, 21000 тыс. тонн добычи нефти. По предварительным подсчетам сметная себестоимость запланированного объема продаж составляет соответственно 12600 тыс. тенге и 28875 тыс. тенге.

Несложные подсчеты показывают, что целевая себестоимость единицы продукции равняется:

Сц = (90,0 – 90,0 х 0,50) = 45,0 тиын.

Сц = (220,0 – 220,0 х 0,60) = 88 тиын.

Соответственно, а для запланированного годового объема продаж – 9450 тыс. тенге и 18480 тыс. тенге.

Разница между сметной и целевой себестоимостью составляет ни много, ни мало по выработке природного газа:

∆С = 12600 – 9450 = 3150 тыс. тенге

– по добыче нефти:

∆С = 28875 – 18480 = 10395 тыс. тенге.

Именно эти суммы следует «сократить» любыми доступными средствами, не опуская, однако, планку качества продукции.

Указанную задачу «сокращения» легкой не назовешь. Поэтому для того, чтобы система таргет-костинг заработала в полную силу, на предприятии должна быть создана высокоорганизованная и высокопродуктивная команда, объединенная общей целью. Успех с помощью системы таргет-костинг – реальность. Список компаний, успешно применяющих таргет-костинг в разных отраслях промышленности, достаточно велик, чтобы рассматривать его весь; поэтому остановимся лишь на некоторых характерных примерах.

Особенно хорошо таргет-костинг прижился в японской автомобилестроительной отрасли. Например, корпорация Nissan уже давно использует таргет-костинг для одновременного достижения двух целей: предоставления покупателям качественных автомобилей и получения целевой прибыли для своих акционеров. Система таргет-костинг помогает специалистам Nissan контролировать производственные затраты еще на стадии разработки продукта, когда намного легче вносить изменения в дизайн автомобиля и его комплектацию, чем на стадии производства. Применение системы таргет-костинг технически не так уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Главная преграда состоит в другом: для успешного внедрения тагрет-костинг в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомленной и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое.

Анализируя опыт использования таргет-костинг японскими и западными компаниями, можно выделить еще несколько «подводных камней», которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

Во-первых, время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Управленческое рвение менеджеров должно быть ограничено, иначе явный и неявный саботаж со стороны подчиненных будет просто неизбежен.

В-третьих, могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а еще лучше – предотвращено руководством. Указанные негативные моменты все же не следует воспринимать как неустранимое зло. Каждый недостаток организации может быть устранен, если он вовремя идентифицирован и осознан именно как устранимый недостаток. Нужно лишь немного воли к переменам.

Таким образом, использование мирового опыта моделей планирования может оказаться полезным в условиях формирования рыночных отношений в экономике нашей страны, так как рассмотренные модели созданы специально для финансового планирования, их цель – максимизация чистой приведенной стоимости компании.

Литература:

1. Смета затрат на производство продукции ПФ «Узеньмунайгаз» за 2007-2010 годы

2. Дунаев Ф.Ф., Егоров В.И. и др. «Экономика нефтяной и газовой промышленности», М: Недра, 1983 г. 384 стр.

3.Уманский Л.М., Уманский М.М. «Экономика нефтяной и газовой промышленности», М: Недра, 1974 г.