Ремизова Ирина

Корпоративная культура организации

В современной литературе существует достаточно много определении, что такое корпоративная культура. Большинство авторов сходится на том, что культура корпорации (организации) представляет собой сложную композицию важных предположений, принимаемых и разделяемых членами корпорации (организации). Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами.          

Количество элементов или предположений, разделяемых работниками, т.е. можно сказать, что чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности и предположения корпоративной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем корпоративная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение работников корпорации (организации). Корпоративная культура, ее принципы и задачи тесно связаны с такими понятиями как цели корпорации (организации) и имидж компании. Определение целей организации - должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» и сохранять принцип клиентоориентированности - представляет собой очень важный вопрос, от которого напрямую зависит политика и стратегия развития организации. Ориентация на клиента - это ориентация на долгосрочные отношения, длительность развития, понимание того, что «мы пришли в бизнес всерьез и надолго». Корпоративная культура многоэлементная и всегда структурирована, она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу, продвижение и увольнение работников; критерии определения вознаграждений и статусов; реакция руководства на критические ситуации в корпорации; треннинговая политика, возможности для обучения и личностного и профессионального развития и т.д. Перед каждой организацией стоит задача соответствия стратегии и существующей корпоративной культурой. В том случае, если такого соответствия не наблюдается, то возникает серьезная проблема, как в достижении поставленных целей, так и в морально-психологическом климате в коллективе организации. Управление корпоративной культурой организации - это сложный и трудоемкий процесс. Топ-менеджменту корпорации (организации) необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и це­лей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ-менеджмента и линейного персонала. Собственно говоря, корпоративная культура - это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. Задача руководителя или топ-менеджеров корпорации (организации) состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Основатель классического менеджмента, Анри Файоль, писал: «управлять - значит предвидеть,  организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Известно, что знаменитые кружки качества, не получили развития в Европе и США. Кружки качества в Японии, как элемент корпоративной культуры, показали высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских корпорации. Однако при попытках внедрить японский опыт на американские и заподноевропейские предприятия не удалось достичь столь же высоких показателей, как в Японии. В данном случае, подобные результаты можно объяснить национальным контекстом корпоративной культуры и влиянием на нее социокультурной модели общества. В связи с построением новой экономической системы на постсоветском пространстве, а так участии в нашей экономике представителей западного бизнеса, за последние 10 лет накопилось уже достаточно примеров для того, чтобы оценить процесс построения новой корпоративной куль­туры для бизнес-сообщества в Казахстане. Крупные, а за ними и средние казахстанские предприятия, примеряют на себя принципы западного менеджмента и все активнее используют международный опыт. На современном этапе развития, руководители предприятий и топ-менеджеры считают корпоративную культуру определенного рода «панацеей», средством от всех болезней. И если специалист по человеческим ресурсам приходит в компанию, ему ставится первоочередная задача - развить или создать корпоратив­ную культуру компании.

Руководитель каждого направления является предпринимате­лем, и соответственно привык брать на себя максимум ответствен­ности за свое направление. Но, безусловно, есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решить вместе и именно здесь на первое место выступает регламентирование и формализация отношений. Подавляющая масса предприятий проходит сейчас стадию, при которой характерен рост и развитие, как в количественном, так и в качественном отношениях, но при этом не существует постав­ленной системы менеджмента. Четко определенное делегирование ответственности, прописанные процедуры общения с клиентом позволяют заботиться об имидже компании, сократить время на решение вопросов, в какой-то степени исключить ситуацию, при которой никто не хочет брать на себя ответственность при решении с клиентами спорных вопросов. В данном случае, определенные процедуры позволяют прописать и определить порядок рабо­ты и увидеть слабые места в техники и в технологиях продаж. А основное направление деятельности любой корпорации (организации), которая занимается продажами - это клиентская ориентация бизнеса. Именно в этом вопросе, казахстанский бизнес может использовать международный опыт, и именно при четко прописанных технологиях продаж есть возможность не только построить эффективную тренинговую политику. В этом случае тренинговая политика направлена на повышении эффективности работы с клиентом, т.е. сама техника уже определена, на отработку навыков и закрепление их, и доведение до автоматизма. При существовании процедур, как элементов корпоративной культуры намного успешнее и эффективнее проходит процесс адаптации нового работника в компании. С одной стороны, новый работник, приходя в корпорацию (организацию) получает определенный пакет процедур, описанных технологий и схем, и всегда может получить консультацию или ответ на вопрос, а с другой стороны позволяет руково­дителю технологизировать процесс вхождения нового сотрудника и в коллектив, и в систему продаж. Качество продукции и услуг - это самая приоритетная задача любой корпорации (организации) в современном бизнес сообществе. А поднять уровень мы можем только одним способом, - в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначна не­допустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия казахстанских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов корпоративной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на мой взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании. Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.

Как стало ясно из вышесказанного, носителями корпоративной культуры организации являются люди. И здесь на первый план выходит процесс рекрутмента. Для увеличения эффективности этого процесса формализация отношений играет огромную роль. Четко определенные процедуры и положения не только позволя­ют технологизировать этот процесс, сокращая время, а значит и издержки. Регламентация отношений позволяет очень четко опре­делить требования к нанимаемому работнику, а значит, позволяет более конкретно и четко определить параметры личностного и профессионального развития кандидата. В итоге у нас появляется возможность пригласить в компанию не только профессионала, но и работника, чьи личностные характеристики наиболее полно совпадают с требованиями корпоративной культурой компании. А ведь коллектив - это оркестр. И здесь сразу же заметна фальшь, или ситуация, при которой кто-то из работников выпадает, выбивается из мелодии. Ведь не секрет, что часто бывает ситуация, при которой работник, приходя в компанию, не дорабатывает даже испытательный срок, т.к. соответствуя должности по своим профессиональным характеристикам, не соответствует требованиям корпоративной культуры компании. И приходиться искать нового кандидата, а это значит и увеличение издержек.

С помощью процесса формализации и регламентирования нельзя, на мой взгляд, полностью изменить корпоративную (организационную) культуру компании. Но существует реальная воз­можность скорректировать ее в нужном для системы менеджмента направлении. Как показывает опыт отдельных компаний, главная проблема - не только желание руководителя или топ менеджеров компании провести изменения, но и готовность идти до конца в ус­тановлении их. Только в том случае, если существует готовность, а не простая декларация организационных изменений, а формализация и регламентирование отношений - это именно организацион­ные изменения, есть возможность через подобный процесс влиять на корпоративную культуру компании, если она не прописана и не­явна. В этом случае, формализация - это первый шаг в установле­нии системы менеджмента и на внедрении элементов корпоративной культуры, которые отвечали бы международным стандартам.

В заключении хотелось бы подчеркнуть, что основная роль в установлении и формировании успешной корпоративной культуры принадлежит в казахстанских компаниях специалистам по управлению человеческими ресурсами. И прежде всего, речь идет о том, что необходимо отойти от привычной трактовки образа «кадровика», т.е. от позиции, при которой специалист по управлению человеческими ресурсами в компании выполняет роль поддержки для основного бизнеса. Для современных тенденций менеджмента в управлении персоналом более характерна и эффективна роль бизнес-партнера или консультанта. И к этой роли можно прийти в условиях казахстанской бизнес-среды, и тогда опыт по формали­зации и регламентировании отношений может стать базисом для такого перехода.

Список литературы:

1. Культура организации - ресурс для развития бизнес/Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. - СПб.: «Гуманисти-ка», 2007. - 216 с.: ил.

2. Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание I Джонсон, Джерри, Шоулз, Кивен, Уиттингтон, ричард.

3. А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко «Культура организации»: Учебное по­собие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996г.

4. Раисе М. «Оптимальная сложность управленческих структур»// Проблемы теории и практики управления. -1994. -№5

5. «Менеджмент организации». Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995г.