Богданов С.В., д. т.н., профессор, Гришаев С.И., к.э.н.

Оценка предложений по созданию российского интегрированного редкоземельного холдинга

В составе создаваемого холдинга должно быть достаточное количество российских и иностранных предприятий, научных и учебных организаций, деятельность которых должна обеспечить паритетное сотрудничество отечественной промышленности на внешнем рынке с мировыми лидерами (КНР, Японией, США, странами Евросоюза и др.). В создаваемый холдинг должны быть включены основные отечественные предприятия: ООО «Ловозерский ГОК», ОАО «Соликамский магниевый завод», ОАО «Ковдорский ГОК», ОАО «Кольская ГМК», ОАО «Апатит», ЗАО «Северо-западная фосфорная компания», а также профильные предприятия, организации и научно-исследовательские институты, входящие в Госкорпорации «Росатом», «Ростехнологиии», «Роснано», Кольский научный центр РАН, ведущие горные, металлургические, инженерно-физические, химико-технологические и экономические российские ВУЗы. Таким образом, структура холдинга приобретает ярко выраженный кластерный характер. Руководствуясь известными подходами к формулированию общих стратегических концепций формирования промышленных комплексов, можно сделать вывод о целесообразности создания транснационального холдинга с вертикально-интегрированной ресурсно-технологической связью и горизонтально-интегрированной производственно-сбытовой структурой внутренних и внешних контрагентов по совместному бизнесу. В качестве показателя надежности в действиях партнеров холдинга можно использовать показатель вероятности безотказной работы системы в заданном временном интервале. Этот промежуток времени может определяться фиксированным календарным периодом или сроком действия договора между партнерами, продолжительностью производственных процессов в организациях-участниках логистического бизнес-процесса. Можно вычислить коэффициент готовности системы K_Гв установившемся режиме функционирования логистического комплекса, в котором процессы накопления, подготовки, отгрузки, доставки и приемки грузов, проведения платежей партнерами становятся стационарными, а отказы в выполнении указанных операций являются случайными. Надежность работы указанной системы, можно оценить по величине коэффициента готовности, показывающего долю времени от общего времени работы, в течение которого объект является работоспособным: (где K_Г– коэффициент готовности; t _р– продолжительность работы до отказа объекта; Г_{(t )}– функция готовности, равная сумме вероятности работоспособного состояния и отказа в работе).

В упрощенном виде коэффициент готовности такого объекта, состояние которого может быть изображено в виде графа и описано десятью дифференциальными уравнениями с двумя граничными условиями и условием полноты такой группы несовместных событий, как рабочее состояние и отказы можно оценить из уравнения, полученного после упрощения известных выражений для расчета коэффициента готовности двухстадийной системы с накопителем: (где t_о– продолжительность проведения производственно-финансовой операции).

Руководство холдинга должно будет организовать выполнение логистических функций и операций таким образом, чтобы при безотказной работе системы обеспечивалось условие t_р³t_о, что гарантирует 0,5£K_Г£1 и является гарантией стабильного функционирования системы. Проведенный анализ оценки надежности указывает на то, что при выполнении партнерами обязательств перед контрагентами следует строго соблюдать не только своевременное выполнение производственной программы, но и четко выполнять график платежей по всем операциям, осуществляемым в данной системе. Это позволит обеспечить соответствие критериев надежности и готовности к работе объектов в холдинге.

Учитывая прогноз экспертов Industrial Mineral Company of Australia, что в 2014 г. мировой спрос на редкоземельные оксиды составит 200 тыс. т и дальнейшую рыночную перспективу развития мирового рынка РЗМ, стратегическую деятельность создаваемого отечественного холдинга следует ориентировать на то, что российская редкоземельная промышленность к 2020г. должна будет производить 35-40 тыс. т соответствующей продукции в пересчете на оксиды. Это позволит выполнить поставленную аналитиками Госкорпорации «Росатом» задачу занять долю мирового рынка РЗМ не менее 10-15 %. Анализ бизнес-деятельности проектируемого холдинга с известным месторасположением предприятий, обеспеченностью материальными и трудовыми ресурсами, величиной экспортно-импортных пошлин на сырье и товарную продукцию, ставками НДС, банковского кредита, размерами тарифов естественных монополий, валютным курсом и др. указывает на принципиальную возможность устойчивой работы такого холдинга.

Вместе с тем, следует учитывать то обстоятельство, что появление российской РЗМ продукции на мировом рынке должно привести к его трансформации при этом формируется новый рынок с более жесткой фиксацией потребительского качества товарной продукции. Простая замена одного вида товара на другой становится практически невозможной и помимо экономических факторов на новом рынке четко регламентируются, такие показатели, как номенклатура, назначение, эксплуатационные свойства, сервисное обслуживание изделия, экологические показатели производства и проч., что приобретает особое значение для рынка РЗМ. Рынок может быть трансформирован и четко ориентирован на реализацию товарной продукции конкретного потребительского качества, в соответствии с требованиями покупателей к продукции РЗМ. В связи с этим, следует учитывать и перспективу развития торговой политики создаваемого холдинга. Внешнеторговая политика холдинга может быть ориентирована на экспансионистский вариант освоения конкретных региональных рынков в режиме межнациональной (мягкой) и транснациональной (жесткой) в зависимости от наличия партнеров – союзников или конкурентов в существующем мировом бизнес-пространстве. Выход отечественного бизнеса редкоземельной продукции на региональные мировые рынки посредством создания транснациональных корпораций может дестабилизировать конъюнктуру региональных рынков РЗМ, поскольку такой вариант бизнеса в перспективе будет способствовать изменению показателей, характеризующих концентрацию продавцов на рынке и уровень монопольной власти отдельно взятого производителя товара. Устойчивое транснациональное позиционирование российского производителя широкой номенклатуры продукции РЗМ на рынке целесообразно обеспечивать через постепенное утверждение стабильности бизнес-деятельности на рынке, после того как доля реализованной продукции будет четко обозначена и подтверждена конкурентными преимуществами российского товара. В этом случае транснациональный вариант экспансии отечественным товаропроизводителем мирового рынка РЗМ может быть более эффективным, чем межнациональный. Вместе с тем, следует учитывать то обстоятельство, что система управления транснациональной корпорацией имеет жестко централизованный характер, поскольку, несмотря на обширную сеть зарубежных представительств, филиалов, дочерних компаний и даже собственных банков транснациональная корпорация имеет строго определенную страну базирования или страну официальной юридической регистрации головного офиса, а ее организационная структура должна сочетать различные свойства, характерные для многонациональных, глобальных и международных компаний. Рыночная продукция должна быть конкурентоспособной в мировом масштабе и, в тоже время, она должна оперативно адаптироваться к требованиям и условиям местного рынка. Выполнение указанных требований связано, как правило, с дополнительными финансовыми затратами и другими обременениями, что может существенно отразиться на цене товара. Таким образом, исключительная необходимость своевременного освоения полного технологического цикла производства продукции РЗМ с высокой добавленной стоимостью и значительные общие финансовые затраты на реализацию проекта создания российского холдинга по выпуску редкоземельных и редких металлов позволяют сделать вывод о том, что этот проект является общественно значимым и ограниченным во времени. Для такого проекта целесообразно использовать широко известные формы партнерств: совместные предприятия, контракты (общие контракты на управление, на строительство и т.д.) и концессии. За государством остаются важные функции стратегического управления промышленной политикой и контроля в сфере обеспечения потребительского качества продукции, экологической безопасности, экспортного квотирования и таможенного регулирования. Оперативное управление может быть передано акционерным и частным предпринимательским структурам, что позволит осуществить финансирование работ по созданию холдинга на основе конструктивного государственно-частного партнерства.

Важным вопросом в реализации концепции государственно-частного партнерства при реализации проекта создания отечественного холдинга по производству РЗМ является отказ государства компенсировать убытки предприятия во время его производственно-хозяйственной деятельности и отказ государства от права собственности на предприятие. Поскольку создаваемый холдинг фактически будет являться производственно-технологической монополией, то его деятельность не должна самоокупаться в оптимальном плане развития народного хозяйства. Убытки должны покрываться сверхприбылью реальных потребителей товарной продукции на внутреннем рынке и прибылью от внешнеторговых операций на мировых региональных рынках. Государственно-частное регулирование этого масштабного процесса является гарантией реализации экономичности системного функционирования российского промышленного комплекса по производству конкурентной продукции РЗМ мирового уровня.