Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш.

К инновационному обновлению системы управления предприятиями на основе развития организационного знания и принятия идеи общих ценностей

В настоящее время большинство экспертов дают негативную оценку текущего инновационного потенциала России, особенно на фоне развитых стран. Так, в деловой литературе отмечают тенденцию по снижению доли высокотехнологичных продуктов в ВВП России с 1,12% в 2007г. до 1,03% в 2008 г. По этому показателю Россия занимает лишь 312-е место в мире. Ведущие же позиции в данном рейтинге занимают страны, рост ВВП в которых на 50%-90% определяет развитый научно-технический комплекс страны.

Таким образом, сложилась ситуация, когда большая часть выпускаемой в РФ высокотехнологичной продукции является скорее усовершенствованной или просто современной, но никак не радикально новой. С более широкой точки зрения это является губительным для внутреннего производства высокотехнологичной продукции. В то же время, нельзя отрицать и тот факт, что Россия остается страной, владеющей огромной научно-технической базой, хотя в последние годы Россия развивалась в основном за счет внешних источников – продажи природных ресурсов и сырья, а также за счет «дешевых» кредитов иностранных банков.

Данные статистики свидетельствуют также об отсутствии у российских предпринимателей активного инновационного интереса. Так, затраты на НИОКР в процентном отношении к ВВП у России в 2008 году составляли: всего - 1,3 %, в том числе государство – 0,6%, бизнес – 0,2%; прочие источники - 0,5%; у развитых стран в 2007 году: в США соответственно: 2,7%, 0,7%, 1,8%, 0,2%; в Японии соответственно: 3,4%, 0,%, 2,6%, 0,3%. Если российское государство финансирует НИОКР на уровне, сопоставимом с развитыми странами, то отечественные предприниматели значительно отстают: 0,2% в РФ против 2,6 % в Японии и 1,8% в США.

Крайне низкая инновационная активность российского бизнеса обусловлена недостаточной инвестиционной привлекательностью этого вида предпринимательской деятельности. К примеру, в добыче полезных ископаемых рентабельность по проданным товарам колеблется на уровне 30%, а в отраслях машиностроения - 6-8%. Соответственно, наименьшая инновационная активность наблюдается в наиболее прибыльных отраслях сырьевого комплекса (удельный вес организаций, осуществляющих технологические инновации, составляет 5-7%), а в низкорентабельных производствах машиностроительного комплекса отмечается наибольшая инновационная активность (15-26%). Все это приводит к тому, что снижается технологический уровень отечественного ТЭКа: по сравнению с 1989 г. коэффициент извлечения нефти снизился к настоящему времени на 20%, а коэффициент объема газа, сжигаемого в факелах, увеличился в 2-2,5 раза [1].

Безусловно, инновации появляются только там, где на них возникает спрос, а спрос возникает лишь там, где существует промышленность, способная воплотить в жизнь инновационные идеи. В России же складывается ситуация, в которой наш индустриальный сектор не обнаруживает потребности в инновациях, а рынок не стимулирует тех, кто готов их предложить.

По нашему мнению, противоречий между курсом на модернизацию (приведение существующих технологий в соответствие с мировыми стандартами) как новой индустриализацией, нацеленной на создание конкурентоспособной промышленности, и инновациями, как созданием принципиально новых продуктов и технологий, нет. В настоящее время для большинства отечественных предприятий более актуально внедрение уже созданных и опробованных технологий. Однако, параллельно следует систематически работать над созданием инноваций в выделенных в стране пяти приоритетных направлениях развития экономики, опираясь на опыт отдельных талантливых людей и эффективных компаний, а также формируя благоприятную среду создания и внедрения подобных инновационных проектов, что позволит дополнить модернизацию технологическими и социальными нововведениями.

Процессы создания и внедрения прогрессивных технологий и инноваций в области менеджмента, т.е. управленческие инновации,  не менее важны для экономического и социального прогресса, чем  технологические инновации. Управленческие нововведения от продуктовых и технологических нововведений тем, что они осуществляются обычно с меньшими единовременными затратами, сложнее поддаются экономическому обоснованию до своего внедрения и оценке после него, а также тем, что процесс внедрения осложнен психологическим фактором, выражающимся в более ощутимом феномене сопротивления переменам, чем при технологических инновациях. К примеру, при постановке системы оценки персонала на основе KPI на многих предприятиях происходят положительные сдвиги в работе функциональных подразделений: руководители начинают точнее планировать и оценивать деятельность подчиненных, у подчиненных появляется осознание значимости своей работы для развития предприятия, первоначальное негативное отношение к новой системе оценки сменяется пониманием ее целесообразности и эффективности. Все это предоставляет предприятиям возможность не только обеспечить большую конкурентоспособность, но и доказать персоналу, что новое не несет в себе для него угрозу и формирует в коллективе группу наиболее компетентных сотрудников, осознающих необходимость развития организации на основе инноваций. При внедрении в будущем других управленческих инноваций на этих предприятиях они будут обеспечены большими финансовыми ресурсами, более лояльным к инновационным изменениям персоналом. Таким образом, управленческие инновации представляют собой современные способы эффективного функционирования организаций.

Если даже крупные промышленные предприятия не предъявляют спрос на инновации, то при отсутствии подобного спроса на продукцию и услуги малого бизнеса вряд ли его представители станут активно заниматься инновациями из-за существующих административных ограничений, монополизма, отсутствия существенных налоговых преференций для инноваторов. Правительством РФ в 2009 году были приняты известные дополнительные меры по снятию административных барьеров (сокращение числа проверок и пр.). Однако, несмотря на реализацию этих мер, сектор малого предпринимательства в годы недавнего кризиса столкнулся с серьезными проблемами, особенно в городах федерального значения. Как показывают оценки, именно в Москве, несмотря на наличие в регионе самой мощной финансовой и административной поддержки со стороны правительства города и федеральных властей, отмечается парадоксальный провал сферы малого предпринимательства. Значительная часть бюджетных инвестиций в сферу малого и среднего предпринимательства до предпринимателей по существу не доходит. По результатам социологических опросов, представители малых предприятий по-прежнему называют в качестве основных проблем административные барьеры и коррупцию чиновничества.

Именно обладание частной экономической властью является главным конкурентным преимуществом, позволяющим получить ренту и навязать свои условия поставщикам ресурсов и (или) потребителям продукции. Причем при действии так называемых «коротких правил» (в малый промежуток времени, пока правила остаются неизменными), когда никто не гарантирован от произвола, от того, что у него не отнимут собственность, доходы, позиции на предприятиях, в этих условиях прибыль можно гарантированно извлечь лишь путем встраивания в систему власти, а не путем вложения инвестиций в инновации.

Практика работы российских предприятий свидетельствует, что технико-технологическая отсталость производства, приводящая к низкой конкурентоспособности выпускаемой продукции, в условиях низких издержек в виде упущенной выгоды от инвестиций в инновации для отечественных собственников активов не является большой угрозой по сравнению, к примеру, с угрозами, исходящими от правоохранительных учреждений. В результате у отечественных собственников активов доминируют краткосрочные интересы и инвестиционная близорукость, т.е. царствуют «короткие правила», объясняющие, почему нет смысла вкладывать деньги в НИОКР, нести риски, когда не меньший доход можно получить альтернативным путем.

Исследования, проведенные среди менеджеров региональных промышленных предприятий, позволили определить три ментальные модели поведения руководителей в зависимости от их ценностных установок и целевых ориентиров [3]. Согласно полученным результатам среди менеджеров отечественных промышленных предприятий более половины (53,3%) действуют по «коротким правилам». Они не выстраивают долгосрочных партнерских связей, полагая, что на рынке не бывает дружественных организаций, может быть только временная общность интересов. Мы определяем их как «Агрессоры». «Эффективным» менеджером данного типа считается тот, кто будет готов наказать или уволить всех, если это будет в интересах бизнеса, т.е. основным критерием успешности организации является ее прибыль и рентабельность, а не удовлетворенность ее работников, партнеров и потребителей. Такая стратегия текущей максимизации прибыли использует открывающиеся возможности не для развития и модернизации, а для обогащения собственников, топ-менеджмента. Более 30% региональных менеджеров уверены, что успешный и стабильный бизнес можно построить, только на разнообразии объединяемых бизнесов и только ориентируясь на приверженность работников организации, стимулировании их лояльности и заинтересованности в результатах своего труда. Такой тип менеджеров можно определить как «Наблюдатели», так как в своей деятельности они опираются на логику, достоверность полученной информации. При формировании и реализации конкурентной стратегии они осторожно прощупывают все аспекты внешней и внутренней среды, но не всегда уделяют должное внимание развитию предприятия, персонала и др.

По инновационному пути развития, реализуемому через поступательное и плановое введение новшеств в организации на основе международного опыта и современных управленческих технологий, идут лишь 13,3% российских промышленных предприятий, готовых концентрированно развиваться, быстро и с успехом преобразовать организационную структуру под выбранную руководством новую стратегию, ориентированную на учет интересов всех заинтересованных сторон, на выявление и поддержание ключевых компетенций, развитие динамических способностей.  Менеджеры третьего типа достигают успехов в конкурентной борьбе, лишь сотрудничая с конкурентами. Представители данной группы менеджеров нами определяются как «Новаторы».

Таким образом, изучение ментальных моделей региональных менеджеров по типам их восприятия действительности свидетельствует, что большинство (53,3%) инсайдеров-менеджеров выбрали модель эгоистического поведения, присваивая чужой неоплаченный труд. Под моральной категорией «экономический эгоизм» понимаются такие ценностные ориентации экономического субъекта, которые приводят к преобладанию в его поведении своекорыстных собственных интересов, противоречащих интересам и потребностям других экономических субъектов. В результате такого выбора собственников активов стали преобладать предприятия, специализирующиеся на производстве товаров низкой степени переработки, пользующиеся спросом на внешних рынках, т.е. в нашей стране победила сырьевая модель развития. Между тем мировые инновационные фирмы выпускают главным образом высокотехнологичную продукцию высокой степени переработки. Другое отличие успешных инновационных фирм – интеграция и сотрудничество субъектов со специализированными знаниями и навыками, которые совместно вырабатывают и применяют «длинные правила» трудового взаимодействия, основанные на альтруизме, общности корпоративного духа и корпоративной лояльности.

Для повышения конкурентоспособности отечественного бизнеса необходимо кардинально улучшить предпринимательский и инвестиционный климат в России и реально бороться с коррупцией. Только тогда крупномасштабные государственные влияния в сферу российского бизнеса смогут дойти до предпринимателей, заинтересованных в становлении современной высокотехнологичной отечественной промышленности.

Как показывают результаты проведенного региональными учеными исследований, основные мероприятия по поддержанию экономического роста – это усиление роли внутренних источников роста, повышение уровня  внутрипроизводственного менеджмента за счет внедрения современных управленческих новаций: «выращивания» из отечественных предприятий самообучающихся организаций, постановки системы бережливого производства (СБП) на основе проведения систематического организационного обучения, управления реализацией стратегией на основе системы сбалансированных показателей (ССП), системы бюджетирования, управленческого учета и др. [5].

Региональные ученые и практики убеждены в необходимости формирования российскими компаниями более эффективных бизнес-моделей и бизнес-стратегий. Если бизнес-модель представляет собой концепцию бизнеса, основанную на тех или иных источниках получения прибыли, но не принимающую во внимание конкуренцию, то конкуренция непременно должна учитываться в бизнес-стратегии. Многие фирмы могут следовать одной бизнес-модели, но отличаться при этом бизнес-стратегиями, определяющими то, как и каким образом фирма успешнее других сможет воспользоваться своими внутренними возможностями и способностями для достижения конкурентных преимуществ. К. Кристенсен, характеризуя содержание бизнес-модели, выделяет четыре элемента: ценный для клиента продукт, источники получения прибыли, основные ресурсы и процессы. Ряд ученых (Р.Касадесус и Д. Рикарт) под бизнес-моделью понимают ряд управленческих решений и последствий этих решений, расширительно толкуя сущность бизнес-модели, относя к ней выбор и принципов ценообразования, и принципов организации оплаты труда и закупок, и мест дислокации производственных мощностей, и степень вертикальной интеграции, а также маркетинговые и рекламные инициативы и др. [6]. На наш взгляд,  в этом определении ряд элементов относится к понятию бизнес-стратегии, так как выбор компанией бизнес-стратегии  означает, что она уже решила, как будет конкурировать на рынке.

Важно при реализации выработанной стратегии точно сформулировать основополагающие ценности, от которых зависит значимость различных стейкхолдеров для бизнеса: ставить ли на первое место акционеров (фирма Pfizer), клиентов (Merck) или сотрудников (Southwest). Такой подход «Сотрудники прежде всего» не ущемляет интересы клиентов и собственников. Генеральный директор Southwest Х. Келлехер утверждал: «Если хорошо относятся к сотрудникам, то и они хорошо относятся к клиентам. Если к клиентам хорошо относятся, они возвращаются, а это выгодно акционерам». Большинство российских предприятий видят цель своей деятельности в достижении оптимальных краткосрочных финансовых результатов, хотя за рубежом многие  считают концепцию создания стоимости уже устаревшей. Следует учитывать, что в условиях глобализации, когда бизнес легко пересекает государственные границы, перемещаясь в регионы с дешевой рабочей силой, одновременно ослабляется тесная ранее связь, к примеру, между ростом бизнеса и созданием рабочих мест.

В условиях постоянных и непрерывных изменений во внешней среде акцент в анализе бизнес-стратегий фирм стал смещаться с источников прибыли во внешней среде на поиск источников прибыли внутри самой фирмы. И при ответе на вопрос, почему различаются результаты фирм, работающих в одной отрасли, все чаще именно внутренние ресурсы и способности фирмы стали рассматриваться как основной источник конкурентных преимуществ, поскольку даже в условиях равновесия они обладают неодинаковым набором ресурсов и способностей.

«Ресурсный подход» к конкуренции и был создан для того, чтобы конкурировать в условиях постоянных перемен и глобализации. Современная ресурсная концепция определяет понятие конкурентного преимущества фирмы как результат реализации стратегии по созданию уникально привлекательных товаров и услуг на основе использования ценных и редких, т. е. отличительных компетенций фирмы, которые не могут быть скопированы достаточно быстро никем из ее конкурентов. Компании должны концентрироваться на том, в чем они совершенны, т.е. направлять все внимание на те виды деятельности, где они являются лучшими по сравнению с конкурентами. Сейчас ресурсный подход, рассматривающий фирму как «пучок ресурсов», а не как «совокупность контрактов» согласно трансакционному подходу к фирме, в стратегическом управлении уже стал общепринятой теорией стратегического менеджмента.

Именно встроенные в организацию управленческие компетенции и способности топ-менеджмента «создавать, корректировать, оттачивать и при необходимости заменять бизнес-модели являются основополагающими  для динамических способностей» фирмы, а не доступные в принципе на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы [1, С. 76]. Таким образом, для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности первостепенное внимание российские предприятия должны обратить на свои внутренние ресурсы и отличительные компетенции, особенно на динамические способности генерировать новые возможности и знания.

Управление компанией использует динамические возможности для объединения, выстраивания и реформирования внутренних и внешних ключевых компетенций. Основой динамических возможностей служит ориентация компании на бизнес-процессы, а не на рынки и конечную продукцию. Благодаря такому подходу компания сможет создавать компетенции в зависимости от выбранной стратегии и природы конкуренции. Следовательно, не отдельные продукты конкурируют друг с другом, а компании, производящие эти продукты.

Именно низкие динамические способности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями, являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий.

Хотя ключевые компетенции компании, создание которых требует аккумуляции и интеграции навыков, находящихся как внутри, так и вне ее, весьма сложно копировать конкурентам, но постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно сделают неактуальными ее нынешние ключевые компетенции. Единственный выход - компании необходимы особые качества - динамические способности, под которыми понимаются как способности быстро интегрировать различные навыки и технологии, так и способности изобретать новое, с тем чтобы соответствовать быстро меняющимся окружающим условиям. Они отражают способность организации создавать новые, прогрессивные формы ключевых компетенций в реальной обстановке, сложившейся на рынке.

Исследователи динамических способностей компании формулируют их обычно как:

- способность быстрее других адекватно понимать сложившуюся на рынке ситуацию и распознавать изменения в запросах соучастников;

- способность в кратчайшие сроки принимать решения и осуществлять действия в ответ на вызовы рынка;

- способность быстро и непрерывно учиться, осуществляя интенсивный обмен знаниями и лучшей практикой;

- способность организовать непрерывный процесс самосовершенствования и поддержания ценностей корпоративной культуры  знаний;

- способность быстро и эффективно производить требуемые изменения [7].

Таким образом, как уже выше подчеркивалось, самой отличительной чертой динамических способностей является способность фирмы, и соответственно ее топ-менеджмента, к изменениям, связанная с управлением организационными стратегическими изменениями. Чтобы понять динамические способности фирмы, необходимо рассматривать в первую очередь организационные структуры и процессы управления, которые динамично поддерживают ключевые компетенции, формируя новые возможности создания потребительской стоимости продукции.

Начальным этапом освоения российскими топ-менеджерами концепции динамических способностей должно стать фундаментальное изменение их мышления, которое поможет им видеть их предприятие с точки зрения его стратегических возможностей. На следующем этапе топ-менеджеры должны начать определять основные действия компании и связывать их воедино, прежде всего с интересами потребителей.

Таким образом, основой конкурентоспособности российских компаний в современном мире становится их динамическая способность применять конфигурации различных активов, соединять ресурсы со знаниями, формулировать и применять стратегию, основанную, прежде всего на внутренних ресурсах фирмы – ее уникальности, выражаемой в совокупности имеющихся ключевых компетенций, и возможностях использования динамических способностей.

В условиях инновационной экономики, чтобы вернуть бизнесу прежнее доброе имя, бизнес должен создавать новые рабочие места, более внимательно замечать и учитывать важнейшие нужды потребителей и воздействие внешних факторов таких как: истощение природных ресурсов, уязвимость основных поставщиков, высокий уровень бедности в неблагополучных регионах и развивающихся странах. Все больше компаний начинает проникаться идеей социальной ответственности бизнеса (СОБ). Но практика свидетельствует, что многие организации отводят социальным проблемам в лучшем случае третье место, после собственников и клиентов.

В мартовском номере 2011 года журнала Harvard Business Review опубликована статья Майкла Портера и Марка Креймера о том, как усовершенствовать капитализм и расчистить путь для инноваций и роста [8]. Главная идея предложенной ими концепции общих ценностей (КОЦ) заключается в том, что бизнесу и обществу нужно воссоединиться, и взять в свои руки инициативу должен именно бизнес. Бизнес должен увидеть зависимость между благополучием общества и целью бизнеса, и выбирать те направления деятельности, которые важны для улучшения жизни всего общества. Общие ценности – это принципы и методы работы, которые усиливают конкурентоспособность компании и одновременно улучшают экономические и социальные условия тех регионов, в которых она работает [8, С. 36]. Многие компании уже начинают видеть зависимость между благополучием общества и бизнеса и пытаются действовать согласно идее общих ценностей.

Бизнес, который в последние годы все чаще называли главным виновником всех проблем, научившись создавать нужное обеим сторонам – и бизнесу, и обществу, получит новый шанс для своей реабилитации. Если компании будут оценивать свои решения и возможности с точки зрения концепции общих ценностей (КОЦ), тогда появятся новые подходы, будет создано больше инноваций и будет расти производительность труда, а общество начнет получать больше благ. Предлагаемый этими учеными подход шире смотреть на создание стоимости в условиях, когда истощаются природные ресурсы, а работники и граждане начинают глубже осознавать свои права, позволит бизнесу, как уже показывает опыт передовых компаний (GE, IBM, Unilever, Nestle), получать больше прибыли, преумножая блага для общества, а не лишая их. Между тем согласно концепции СОБ, чтобы приносить благо обществу, компании должны отчасти жертвовать своим благополучием, осуществляя благотворительность по собственной воле или в ответ на внешнее давление, и программы СОБ соответственно не связаны с бизнесом и зависят от выделяемого на них бюджета. Безусловно, понятие корпоративной социальной ответственности весьма многогранно и включает в себя не только: имущественную ответственность перед акционерами, инвесторами и кредиторами за их собственность; ответственность перед клиентами за качество товаров и услуг; ответственность перед персоналом за эффективную занятость, охрану труда и технику безопасности; ответственность перед населением за охрану окружающей среды, но и социально-ответственную роль бизнеса в широком смысле этого слова.

В отличие от СОБ концепция общих ценностей связывает успешность, конкурентоспособность компании и благополучие общества, состояние окружающих местных сообществ весьма тесным образом. Ведь, с одной стороны, обществу необходимы успешные предприятия, которые создают рабочие места и способствуют росту благосостояния населения региона, а, с другой стороны, предприятиям необходимо благополучное общество как залог привлекательного делового окружения для предпринимателей и постоянный источник спроса на продукцию компании. Поэтому нельзя мириться с экономическими и общественными правилами, которые могут снижать конкурентоспособность и производительность предприятий.

Осознание принципов КОЦ и их реализация предполагает возможность получать прибыль, помогая обществу одновременно решать его проблемы, а это должно послужить важнейшим источником роста экономики в каждой стране. Применение концепции общих ценностей российскими предприятиями должно заставить их иначе воспринимать своих клиентов, исследуя еще не удовлетворенные потребности и не освоенные рынки, а также по-новому учитывать влияние внешних факторов на их бизнес. Подобный новый взгляд на свой бизнес, когда главным становится не традиционная погоня за снижением затрат и повышением качества продукции, приводит к тому, что конкурентные преимущества, появившиеся у компаний благодаря учету интересов общества и местных сообществ, на деле оказываются более устойчивыми и долговременными, чем обычные. Современная ресурсная концепция определяет понятие конкурентного преимущества фирмы как результат реализации стратегии по созданию уникально привлекательных товаров и услуг на основе использования ценных и редких, т.е. отличительных компетенций фирмы, которые не могут быть скопированы достаточно быстро никем из ее конкурентов. Сторонниками ресурсной концепции было доказано, что именно в организационных способностях менеджмента предприятия по обеспечению уникальности его бизнес-модели по сравнению с конкурентами и кроется залог его долгосрочного процветания. При этом особый акцент был сделан на определении и развитии ключевых компетенций, позволяющих генерировать устойчивые конкурентные преимущества.

Для успешной реализации идеи общих ценностей, по нашему мнению, исключительно важным становится глубокое понимание всеми ключевыми стейкхолдерами компании, а не только топ-менеджментом, механизмов создания экономической стоимости и конкуренции в своем собственном бизнесе. Этому, несомненно, будет способствовать «выращивание» из российских предприятий самообучающихся и быстродействующих организаций и взятие на вооружение ресурсного подхода к конкуренции, что свидетельствует о наличии тесной взаимосвязи между ресурсным подходом и концепцией общих ценностей.

Хорошо известно, что в условиях новой инновационной экономики главной ценностью и конкурентным преимуществом современной фирмы являются знания, созданные и накопленные в коллективе, т.е. человеческий капитал, являющийся носителем ключевых компетенций компании. Как уже выше подчеркивалось, в ближайшем будущем именно усилиями внутрипроизводственного менеджмента станет в большинстве случаев определяться эффективность деятельности российских предприятий, а основным источником экономического роста в стране станут внутренние по отношению к предприятию факторы, обусловленные действиями менеджмента и персонала предприятия по внедрению на предприятиях управленческих инноваций [9].

Заинтересованность и вовлеченность высшего руководства современных предприятий, осознание им сущности самообучающихся организаций и понимание важности идеи общих ценностей играет ключевую роль в решении задачи по выбору для постановки и внедрения управленческих инноваций. Однако практика свидетельствует, что многие генеральные директора не обладают необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством системного мышления. Им необходимо учиться и для этого надо создавать благоприятные условия. Поэтому для создания необходимых предпосылок для трансформации отечественных предприятий в самообучающиеся организации необходимо начинать обучение с лидеров организаций, чей менеджмент станет движущей силой в преобразовании организации.

Важно подчеркнуть, что именно социальная и сознательная ответственность сегодня в условиях посткризисного развития  так жизненно необходима топ-менеджменту и собственникам отечественных компаний. Содержанием сознательной ответственности топ-менеджмента является бдительная забота и опека, охватывающая людей и системы с учетом интересов будущих поколений. Она предполагает способность понимать всякую систему как часть некоей большей системы и принимать продуманные решения, последствия которых будут сказываться еще многие годы. Люди, практикующие «сознательную ответственность», или пассионарии, нацелены на обеспечение гармонии и жизнеспособности системы, элементами которой они являются.

Нет сомнений в том, что уроки и последствия текущей мировой рецессии резко актуализирует проблему социальной и сознательной ответственности топ-менеджмента и собственников российских предприятий. Уже многие отечественные компании осознали, что социальная ответственность является необходимым условием достижения конкурентоспособности и важнейшим фактором формирования и развития эффективного менеджмента на предприятиях. Между тем, как показывает современная практика, топ-менеджмент некоторых предприятий, стремящийся к максимизации текущей прибыли в краткосрочном периоде, полностью забывает о социальной ответственности бизнеса, не говоря даже об идее общих ценностей. В результате амбиций и непрофессионализма, либо тривиального стремления к краткосрочной наживе, современные российские руководители бизнес-компаний зачастую забывают о социальной ответственности бизнеса.

Чтобы преуспевать в 21 веке, руководителям и теоретикам управления надо признать, что  менеджмент, основы которого был заложены в конце 19 века, выработал свой запас прочности. Управленческая наука постоянно модернизируется: меняются подходы, возникают новые приоритеты. В мае 2008 года на международной конференции в Калифорнии (США) 35 наиболее авторитетных теоретиков и практиков менеджмента пытались найти ответы на вопросы, как изменить принципы и методы управления, чтобы компании соответствовали требованиям будущего [10]. Учёные наметили план обновления, выработав концепцию «Менеджмент 2.0: новая версия для нового века», в которую вошли 25 самых масштабных задач, стоящих перед менеджментом 21 века. На первом месте поставлена задача – ставить высокие цели, которые должны быть нацелены на решение социально значимых и благородных задач. Не максимизация текущей прибыли, как сейчас. На втором месте – руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Это означает, что менеджмент будущего должен учитывать интересы не только высшего руководства и акционеров, но и своих сотрудников и местных сообществ, т.е. чутко улавливать потребности общества в целом.

Основой конкурентоспособности российских компаний в современном мире становится  их динамическая способность применять конфигурации различных активов, соединять ресурсы со знаниями, формулировать и применять стратегию, основанную, прежде всего на внутренних ресурсах фирмы – ее уникальности, выражаемой в совокупности имеющихся ключевых компетенций, и возможностях использования динамических способностей.

Особую роль при выборе для внедрения современных управленческих инструментов играет такой субъективный фактор как готовность менеджеров и специалистов, и, прежде всего топ-менеджмента, работать по-новому в условиях перехода к непрерывному инновационному процессу в хозяйственной практике отечественных предприятий. Творческих, эмоциональных порывов менеджеров сейчас уже недостаточно, так как без упорного стремления к цели (в данном случае – к реализации стратегии) принимать оптимальные управленческие решения в динамично  меняющихся условиях невозможно, а нужна пассионарность менеджеров, считает видный отечественный ученый В.И. Маслов. Проявление пассионарности – это способность жертвовать собой ради идеала (миссии организации). Он понимает под такими пассионариями, и предпринимателей, и менеджеров будущего, рядом с которыми смогут эффективно трудиться гармоничные люди, ведомые пассионариями, в том числе и менеджеры [11].

Еще Л.Н. Гумилев подчеркивал, что в деятельности каждого менеджера просматривается комбинация трех элементов: ремесленной работы (чему можно научиться), пассионарности менеджера и культурной традиции [12]. «Пассионарии стремятся изменить окружающее и способны на это. Для такой деятельности требуется повышенная способность к напряжениям, а любые усилия живого организма связаны с затратами некоего вида энергии. Такой вид энергии был открыт и описан нашим великим соотечественником академиком В.И. Вернадским и назван «биохимической энергией живого вещества биосферы» [12]. Пассионарии способны «вобрать» энергии из окружающей среды больше, чем необходимо для поддержания жизни, и поэтому они (лидеры–топ-менеджеры, члены инициативных групп, «компетенты», неформальные лидеры) формируют отношения с другими людьми и связи, которые позволяют применить эту энергию в любом из выбранных направлений деятельности. Но пассионарии должны быть востребованы обществом.

В целом в нашей стране, на наш взгляд, созданы основные предпосылки и условия для  превращения отечественных предприятий в самообучающиеся и быстродействующие организации, но успех предстоящих преобразований во многом определяется способностью менеджеров всех уровней превратить свои предприятия в живые, развивающиеся и самообучаемые организации, в которых создана эффективная система аккумулирования и развития организационного знания и воспринята идея общих ценностей.

В условиях посткризисного развития эффективные отечественные менеджеры должны добиваться нового качества бизнеса на основе применения концепции общих ценностей (КОЦ) и возвращения в менеджмент ценностей самоограничения, морали, личной ответственности за результаты деятельности компаний перед государством и обществом, возрождения социальной ответственности и социальной сознательности как альтернативы экономическому эгоизму и приоритету максимальной прибыли.

Литература:

1. Сорокин Д. О стратегии развития России// Вопросы экономики. 2010. № 8. С. 33.

2. Вишневский В., Дементьев В. /Инновации, институты, эволюция // Вопросы экономики. .№9. 2010. C. 41-62.

3. Епифанова Н.Ш., Файзуллина Н.М. Ментальные модели менеджеров туристской отрасли Астраханской области. Вестник АГТУ. Научный журнал, 2/2010. - Астрахань: Изд-во АГТУ, 2010 г. С. 213-216.

4. Епифанова Н.Ш. Акмаева Р.И. Методы и инструменты эффективного менеджмента / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова.- Ростов-на-Дону: Фолиант, 2004. - 200 с. № 2. - С. 44-52.

5. Касадесус-Мезанелл Реймон, Рикарт Джоан. Сделай сам: удачная бизнес-модель /Harvard Busines Review/ Март 2011. – С. 59 – 66.

6.Тис Д.Дж. Выявление динамических способностей: природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании / Пер. с англ. – Российский журнал менеджмента. Том 7, № 4, 2009. С. 59-108.

7. Малыгина О.В. Автореферат канд. дис. Формирование компетентности организации в системе управления знаниями. М.: ГУУ, 2010.

8. Портер М., Креймер М. Капитализм для всех /Harvard Busines Review/ Март 2011. – С. 36-52.

9. Лунёв А.П., Акмаева Р.И. Становление и специфические особенности развития менеджмента в современной России // Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2010. № 2. - С. 44-52.

10. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века// /Harvard Busines Review/ октябрь 2009. – С. 91 – 100.

11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, - 2004.- 280 с.

12. Гумилев Л. Н. От Руси до России. – М.: Айрис-пресс, 2002. - 328 с.