Деньщикова Е.В.

Регулирование социально-трудовых отношений и инновации

«Обучающаяся организация» - термин, обозначающий компанию, способствующую обучению своих сотрудников  и непрерывно преобразовывающую себя^[1]. Такая организация развивается в результате внешнего давления, оказываемого на современные фирмы со стороны рынка, и позволяет им оставаться конкурентоспособными в деловой среде^[2]. У «обучающейся организации» есть пять главных особенностей: система взглядов, персональное влияние, модель мышления, общность взглядов (общее видение) и командное обучение^[3].

Обзор различных литературных источников, а также практический опыт компаний свидетельствуют, что в независимости от того, какой тип взаимодействия руководства и сотрудников в связи с организационными изменениями  превалирует (прямое, непосредственное либо  косвенное), чем большее количество инструментов взаимодействия применяется, тем выше шанс у такой организации стать чрезвычайно развитой «обучающейся организацией»^[5].  Именно фирмы, перешедшие  на модель «обучающейся организации» и развившие её, на практике,  в непосредственной своей деятельности вовлекают профсоюзы и представителей работников в цепочку принятия организационных решений.  Использование инструментов взаимодействия между управленцами и сотрудниками организации распространяется на весь процесс принятия решений: от фазы возникновения идеи до фазы воплощения этой идеи. Более того, активное участие профсоюзных организаций и представителей работников на локальном уровне, коррелируется с их вовлечённостью в глобальный процесс изменения организационной структуры на ранних стадиях.

Однако, далеко не все теоретики организации труда разделяют точку зрения специалистов менеджмента, поддерживающих идею так называемых «обучающихся организаций».  

Так, например, в англосаксонской литературе можно проследить  тенденцию формирования противоречивого отношения к типу управления, основанного на внедрении новых стратегий развития человеческих ресурсов с активным участием профсоюзов и представителей работников. 

Безусловно, следует  учитывать тот факт, что на пути к переходу к «обучающейся организации», компания может столкнуться с некоторыми спорными вопросами. К таковым следует отнести некие «дилеммы», в конечном итоге требующие от руководства компании выбора определённой позиции.

Так, взаимное участие обеих сторон может повлечь за собой как решение уже имеющихся проблем, так и создание новых, ранее не существовавших. Спорным является вопрос и о степени амбиций и инициативности, проявляемых в зависимости от той или иной ситуации различными сотрудниками по-разному.  Необходимым  для менеджмента компании становится выбор типа сотрудничества: формального или более свободного, демократичного. В конечном счёте, взаимодействие может не дать положительных результатов, однако это не значит, что оно неэффективно абсолютно во всех ситуациях.  Для каждого управленца важно предчувствие и логическое прогнозирование дальнейшего успеха либо неудачи и выбора соответствующих способов решения той или иной проблемы. 

Следует отметить, что результаты анализа различных информационных источников по данной проблематике по большей части всё же подтверждают достоверность гипотезы о том, что  установление некоторых особенностей, позволяющих формировать так называемые «обучающиеся организации», в сильной степени коррелируют с товарной (продуктовой) инновацией^[6]. Однако, необходимо принимать во внимание и учитывать такие показатели, как масштаб, сфера деятельности и форма собственности компании.  Вследствие этого, продвижение распространения положительного опыта подобных успешных компаний может рассматриваться в качестве главной задачи инновационной политики и политики управления   в тех секторах экономики, где товарная инновация важна для поддержания конкурентоспособности фирмы.

Несмотря на существующие разногласия по вопросу необходимости партнёрства управленческих кадров и рядовых сотрудников организации при принятии решений, внедрении изменений, реализации организационных преобразований компании,  нельзя не учитывать тот факт, что принцип «вовлечённости персонала» является одним из восьми принципов менеджмента качества согласно Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO^[7]). Согласно этому принципу сотрудники всех уровней являются ключевой ценностью, сущностью организации, и их полная причастность к деятельности фирмы позволяет в конечном итоге использовать их способности с выгодой для организации^[8].

принципа «вовлечённости персонала»

Итак, ключевыми преимуществами реализации принципа «вовлечённости персонала», по мнению Международной организации по стандартизации являются (рисунок 1):

1) наличие мотивированных, преданных и вовлечённых людей в компании;

2) высокий инновационный и творческий потенциал, содействующий целям организации;

4) наличие сотрудников, стремящихся участвовать в преобразованиях и способствовать непрерывному усовершенствованию компании.

         Внедрение принципа «вовлечённости персонала», как правило, приводит к тому, что сотрудники осознают важность своего вклада в деятельность организации; идентифицируют ограничения своих действий; осознают свою причастность к той или иной проблеме либо задаче и берут на себя ответственность за свои решения; оценивают свои действия в системе своих персональных целей и задач; активно ищут различные возможности по повышению своей компетентности, знаний и опыта; свободно обмениваются ими; открыто обсуждают возникаемые задачи и проблемы.

Говоря об инструментах, позволяющих реализовать принцип «вовлечённости персонала» в процесс принятия решений на практике, следует отдельно затронуть вопрос о разделении методов прямого и косвенного взаимодействия менеджмента компании и её работников.

К методам прямого взаимодействия следует отнести  те из них, в которых ярко выражена инициатива управленцев компании к сотрудничеству с подчинёнными, персоналом организации.  В таком случае инициатива исходит от отдельно взятого, конкретного человека к коллективу в целом.  Инструментами, относящимися к данному методу, являются:

-  наличие одной или более проектных групп с участниками, представляющими интересы, как менеджмента компании, так и её служащих;
-  общие собрания с участием всего коллектива компании по текущим вопросам;

-  организация консультационных встреч, опросов и т.д. с участием сотрудников и т.д.

Характерной чертой, присущей методам косвенного взаимодействия, является инициатива, исходящая от работников, стремление коллектива к сотрудничеству с менеджментом компании.   Используемыми в данном случае инструментами могут стать:

-  функционирование на постоянной основе  некоего общественного органа - «комитета по взаимодействию»;

- присутствие представителя работников на собраниях  правления компании;

- участие представителей работников в собраниях линейных менеджеров организации и т.д.

Новаторство, инновации могут рассматриваться как процесс создания знаний, темпы и направление формирования которых, отражают  организационные установки фирмы, а также её инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и обучение сотрудников. Горизонтальное взаимодействие, внешние и внутренние коммуникации, являются основными факторами развития процесса формирования знаний в рамках экономического познания в процессе создания «обучающейся организации». Немаловажный вопрос о доли прямого и косвенного участия служащих в формировании новой организационной структуры, является решающим для дальнейшей реализации намеченной цели.

Компании, объединяющие в себе одновременно несколько черт «обучающейся организации», в большей степени склонны производить и выводить на рынок новые продукты, нежели чем остальные фирмы. Такие фирмы вовлекают своих сотрудников в различные формы прямого и косвенного участия в деятельности компании гораздо чаще, чем другие организации.

В настоящее время всё большее число сфер экономики становятся открытыми к привлечению постепенно набирающих обороты инноваций. Причём это относится как к инновациям производственной сферы, так и инновациям в сфере услуг. Вследствие этого  экономический потенциал распространения методов, грамотных с точки зрения формирования и развития механизма  партнёрства менеджмента и персонала компаний, растет. Этот потенциал должен отражаться в стратегии фирмы и государственной политике, помогая тем самым продвижению инноваций и формированию новых знаний.

Литература:

1 - Burgogyne J., Boydell T., Pedler M.Б «The Learning Company: A strategy for sustainable development», 2nd Revised edition

2 - O’Keeffe T., «Organizational Learning: a new perspective»,  Journal of European Industrial Training, №26 (2), 2002

3 - Senge, P.M., «The Fifth Discipline», 1990

4 - Senge P. M., «The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization», 1990.

5 -  Lundvall B.- Å, Nielsen P., «Innovation, Learning Organization and Industrial Relations», 2007

 6 -  Mittenthal R. A., «Ten keys to successful strategic planning for nonprofit and foundation Leaders», TCC Group Briefing paper, 2002

7 - http://www.iso.org/iso/home.htm

8 - http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards

/quality_management/qmp.htm