Гришина Ю.В.

Актуальные проблемы сбалансированного управления целеполаганием на промышленных предприятиях в рыночной экономике

Ключевые слова:сбалансированное управление, цель, целеполагание, "дерево целей", система сбалансированных показателей, концепция управления по целям.

Анализ основных исследований и публикаций.Отдельные аспекты целеполагания хозяйствующих субъектов получили рассмотрение в фундаментальных исследованиях таких зарубежных авторов как Э. Дюркгейм, М. Вебер, Т. Парсонс, А. Маслоу и др.

Стоит также отметить, что существенный вклад в развитие теоретических и методических подходов к целеполаганию внесли работы Ф. Тейлора, Л. и Ф. Гилбертов, Г. Гантта, Э. Локка, А. Берли, Г. Минза, Р. Акоффа, Ф. Эмери, И. Ансоффа, Р. Каплана, Д. Нортона, А. Стрикленда, А. Томпсона, Г.Б. Клейнера, С.П. Никанорова, А.И. Пригожина, Т.Л. Александровой, И.А. Баева, А.В. Гребенкина, Н.Р. Ковалева, Е.В. Попова и др.

Однако, количество и, особенно глубина известных нам опубликованных исследований по данной проблеме, пока недостаточны и не успевают за реальными потребностями промышленных предприятий. И тем более, если сравнивать со степенью проработки и изученности смежных областей управления, то научные труды, посвященные исследованиям современных тенденций сбалансированного управления целеполаганием практически отсутствуют, либо не имеют широкого распространения.

Однако, отсутствие фундаментальных работ по теории и методологии целеполагания, не мешает нам обобщить некоторые уже достигнутые в этой области успехи и сформулировать определенные выводы, имеющие наибольшее теоретическое и практическое значение для дальнейшего развития целеполагания как самостоятельного направления в теории деятельности и управления в целом.

Целеполагание[2, 13, 15] – фундаментальное понятие в теории деятельности, связанное с выбором и реальным определением цели, которая представляет собой идеальный образ будущего результата деятельности. Целеполагание выступает в качестве реального интегратора различных действий в конкретную систему цели, средства и результата. Как процесс выработки цели целеполагание есть такое динамичное образование, которое предполагает активное функционирование всех факторов, определяющих поведение человека: потребностей, интересов, стимулов, мотивов и т. д.

Определение самого термина "сбалансированное управление" в ряде литературных источников [4, 7, 8, 12, 17] весьма размыто, а сам процесс в конечном итоге сводится к внедрению Сбалансированной системы показателей (Системы сбалансированных показателей – ССП) на предприятии, впервые предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном [17].

При этом очевидно, что поднимая вопрос о сформированности теоретической и методологической базы сбалансированного управления целеполаганием, приходится констатировать отсутствие фундаментальных работ по теории и методологии целеполагания, которые поставили бы эту область на уровень со смежными теориями планирования, программирования, проектирования и управления в целом.

Цель исследования.Обоснование и разработка теоретических и методических положений сбалансированного управления целеполаганием на промышленных предприятиях.

Основные результаты исследования.Среди множества различных трактовок понятия "социальная организация" [3, 9, 10, 14] в современной экономике и социологии доминирует рационалистическая (целевая), заключающаяся в том, что предприятие рассматривается как рационально построенная система, действующая для достижения общей цели (или целей).

Сложность управления целеполаганием заключается в том, что необходимо "отобрать" цели, выделить из их естественного множества именно те, которые не только нужно, но и можно практически реализовать. Без этого управление теряет собственное содержание, свою преобразующую конструктивную силу и превращается в ложно ориентированную деятельность "на свой страх и риск".

Достижение сбалансированности в управлении целеполаганием – еще более сложная задача, поскольку любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и/или более дешевых и т. п.) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такой тип ситуации, как бы, "упраздняет" функционирование предприятия с присущими ему нормативными определенностями, приводит к дисбалансу, неустойчивости и в конце концов – локальному кризису "старого порядка". Но для того, чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать определенной "чувствительностью к проблематизации", характерной для сбалансированного управления. Иначе, постепенный рост дисгармонии, перейдя свою критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и, далее, к банкротству. Следовательно, функция контроля за соответствием "внутреннего" механизма деятельности предприятия внешним условиям, предстает как архи-значимая в деле "выживания" и развития предприятия и является неотъемлемой частью процесса сбалансированного управления целеполаганием.

С другой стороны, необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутреннего за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т. е. локально выявить проблемное звено (звенья) в деятельности предприятия. Это означает, что в прежней стратегии необходимо найти "узкие" места, которые требуют своей перестройки (модификации и т. д.). И только после постановки проблемы, можно переходить к планированию развития, направленного на снятие проблемы (проблем), посредством совершенствования стратегии.

К сожалению, в условиях современной рыночной экономики при констатированной недоразвитости теоретической и методологической базы сбалансированного управления целеполаганием промышленные предприятия Украины вынуждены работать в условиях риска и неопределенности, в лучшем случае имея гипотетический план перспективного развития. Это свидетельствует о проявлении дисбаланса между целеполаганием в системе развития и системе функционирования предприятия. Тем более, на наш взгляд, именно в обеспечении сбалансированной деятельности и стабильной устойчивости предприятия во внешней среде заключается современная цель функционирования и развития предприятия.

Принцип отчетливой постановки целей, как исходного пункта управления, отражен и в наиболее важных идеях Гарингтона Эмерсона, которые он высказал в книге "12 принципов эффективности" (1913).

Едва ли не важнейшей из многочисленных идей Питера Друкера была концепция, изложенная в 1954 г. в книге "Практика управления" [18], в соответствии с которой ее основу составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления.

Итак, нами доказано, что постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимость ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения [11].

Это обуславливает необходимость более подробного изучения категории "целеполагание" в современном разрезе.

Понятийный анализ экономической и социальной категории "целеполагание" в большинстве определений свидетельствует о выборе или выработке (постановке) цели (ориентира) в процессе целеполагания для дальнейшей направленной деятельности и получения заранее намеченного результата.

Некоторые авторы не связывают целеполагание с дальнейшим действием и его результатами. Однако небезосновательно указывают на то, что основой целеполагания является видение. И наиболее полно, на наш взгляд, сущность процесса целеполагания раскрыта в определении свободной энциклопедии, согласно которому целеполагание представляет собой цепочку "осмысление – цель – реализация – результат". Причем подчеркивается желательное достижение результата "наиболее экономичными (рентабельными) средствами".

Таким образом, мы считаем, что целеполагание базируется на диалектическом взаимоотношении категорий "видение" ("осмысление"), "цель", "средство", "результат". Как известно, цель недостижима без средств к ее осуществлению. В свою очередь, достижение какой-то цели может явиться средством для достижения другой, и так далее, вплоть до конечной цели – самоцели. Эта особенность целеполагания нашла свое отражение в подразделении целей на функциональные и предметные. Логически экстраполируя простейшие цели на все более высокие уровни потребностей, мы последовательно превращаем все цели, кроме конечной, в квазифункциональные. Это заставляет с особенным вниманием отнестись к вопросам соподчинения, иерархизации целей. С другой стороны, не менее известно, что конкретный результат деятельности далеко не всегда совпадает с целью. Чтобы совпадение было возможно более полным, необходимо повышение эффективности целеполагания в процессе управления.

Сегодня среди систем, создаваемых людьми, прежде всего необходимо выделить особую категорию так называемых целеустремленных систем – это такие системы, которые содержат в себе в качестве своих компонентов людей. С точки зрения анализа целей такие системы представляют собой особо сложные объекты. При этом важно понимать, что именно такой системой выступает каждое предприятие. А рыночная экономика с одной стороны дает свободу действий, а с другой – требует адекватности и гибкости уже на стадии целеполагания.

Исходя из этого, цель современного предприятия представляет собой сумму целей всех его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, как-то связанных с ним.

В стратегическом управлении это интегрированное целеобразование содержит три типа целей предприятия, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. В теории управления [16] их принято называть целями "стратегического треугольника" (рис. 1).

Рисунок 1 – Классическая интерпретация "стратегического треугольника"

Однако, нам кажется не совсем корректным выделение в рамках стратегического управления исключительно данных трех групп целей, ориентированных, в большей степени, на внутреннюю среду предприятия. Поскольку процесс стратегического управления предприятием в той или иной степени, но всегда содержит в себе элемент связи с внешней средой, мы считаем целесообразным дополнить цели "стратегического треугольника" так называемыми целями внешней ориентации предприятия. К ним, на наш взгляд, в общем виде можно отнести: мониторинг внешнего окружения; согласование возможностей предприятия с требованиями рынка; обеспечение сбалансированности и устойчивости функционирования предприятия посредством прогнозирования и контроля и др. Тогда стандартный треугольник (рис. 1) преобразуется в разработанный нами с учетом влияния факторов внешней среды (рис. 2).

Рисунок 2 – Современная интерпретация "стратегического треугольника" (авторская разработка)

Цели "стратегического треугольника" – это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям предприятия, так называемое "дерево целей", общий вид которого представлен на рис. 3.

Рисунок 3 – "Дерево целей" предприятия [5]

Система процедур формирования "дерева целей" является наиболее разработанным методом целеполагания. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам: декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Генеральная цель промышленного предприятия обычно является стратегической. Цели разделяются на главную цель (генеральную), подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, иначе неуправляемость может нарастать. Поэтому в отечественной и западной науке существует несколько научных и управленческих школ, которые разрабатывают технологии целеполагания, рассеивания целей по уровням управления и структурным подразделениям, постановки целей – задач и собирания их вокруг генеральной цели. К их числу можно отнести финскую школу "по результату", школу Г.П. Щедровицкого (синтез знаний: программы и методы), школу консультантов по управлению, которую возглавляет профессор А.И. Пригожин. Методы целевой диагностики являются самыми ценными в профессии консультантов по управлению, поэтому они обычно неохотно передают их другим из соображений конкуренции.

Формирование целей и принятие решений по ним следует проводить исходя из возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия, выявленных в результате SWOT-анализа. А представление о степени достижения цели является основным критерием, который либо утверждает принятое решение, либо отвергает его.

Академик И.В. Бестужев-Лада идентифицирует выбор цели с процессом принятия решений. Он подчеркивает: "и если цель определяется в литературе как идеальный образ желательного будущего результата предпринимаемой деятельности, то выбор цели, ее постановка, ее полагание – всегда решение, и только решение". Это – важная методологическая позиция.

Другой подход к целеполаганию связан с заданием цели сверху, что характерно для централизованной системы управления. Например, в корпорации жестко определяются конечные цели ее социально-экономического развития. Структурные же подразделения корпорации в русле заданных целевых направлений имеют возможность принимать решения по формированию собственных локальных целей и путей их достижения. В подавляющем большинстве случаев эти цели согласовываются с вышестоящим органом.

Наконец, можно представить гипотетическую ситуацию, когда происходит самонастраивание организации на определенные цели-аттракторы (в переводе с греческого "аттрактор" означает "притягиватель"). Это такое состояние, область в пространстве-времени, куда устремлена траектория движения организации либо отдельного ее параметра. В этом случае организацию "несет" в определенном направлении вне прямой зависимости от сложившихся обстоятельств.

Цель может служить критерием для принятия решения только в том случае, когда она задана операционально, т. е. представлена в базовой системе координат в виде особой графической конструкции – стрелы целеполагания. С ее помощью мы получаем возможность наглядно представить планируемые решения в нужной последовательности, обеспечивая таким образом возможность синхронизации системы целей. Это ключевая исследовательская задача, прежде всего в стратегическом управлении, так как в зависимости от поставленных целей в организации будут формулироваться проблемы, проблемные ситуации, задачи и соответственно правильно приниматься стратегические решения.

Таким образом, содержание процесса операциональной постановки системы целей определяется тремя системными параметрами стрелы целеполагания:

• исходное состояние системы;

• желаемый конечный результат функционирования системы, связанный с удовлетворением потребностей конечных потребителей;

• этапы и правила (алгоритмы) перехода от исходного состояния к конечному, причем эти траектории должны бать заданы в пространстве и во времени.

Таким образом, стрела целеполагания – это логико-динамическая модель, представляющая собой особую графическую конструкцию и отражающая три целевых параметра.

В международной практике при управлении целеполаганием также широко используется концепция Управления по целям(англ. Management by Objectives, MBO), разработанная в 1954 г. и описанная Питером Друкером в книге "Практика менеджмента" [18]. В данной работе было впервые сформулировано понятие "управление целями". С того времени эта концепция широко используется как в теории, так и в практике управления.

Управление целями или руководство при помощи постановки цели – это обширная концепция управления, которая требует от персонала инициативы, креативности и гибкости. При этом исходят из того, что на предприятии в процессе принятия решений целям придают особое значение.

Основа управления целями заключается в том, что из целей предприятия должны вытекать цели персонала. Ориентация цели является относительной по сравнению с ориентацией поступка. Оценивание производительности должно основываться на реальном и заданном сравнении и цель должна регулярно проверяться и изменяться.

Рассмотренная далее Система сбалансированных показателей(англ. Balansed Scorecard, BSC), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, является эффективным механизмом сбалансированного управления.

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия. Также оно не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на следующие нефинансовые составляющие: персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

Таким образом, предложенная система (ССП) – это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной системы показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

Еще одна модель делового превосходства(EFQM) является самой совершенной на данный момент времени и самой сложной в использовании. Требует наличие опыта и навыков управленческого состава предприятия в разработке предыдущих моделей. Кроме этого во внедрении данной модели необходимо использовать ресурсы консалтинговых компаний.

Выводы. Однако, необходимо понимать, что для внедрения всех перечисленных моделей в рыночной экономике необходимо пользоваться ресурсами консалтинговых компаний. При этом нужно осознавать, что ни один консультант не внедрит на предприятии ни одну модель. Он может только дать технологии внедрения и оказать помощь при выборе различных инструментов внедрения выбранной модели. И здесь именно руководству предприятия необходимо полное понимание природы происходящих процессов для формирования адекватного стратегического видения и сбалансированного управления целеполаганием, обеспечивающих устойчивые результаты функционирования и развития предприятия.

Литература:

1. Бестужев-Лада И.В. Социальное прогнозирование. Курс лекций. – М.: Педагогическое общество России, 2002. – 392 с.

2. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 153 с.

3. Вебер М. О некоторых категориях понимающей социологии // Избранные произведения: Пер. с нем. – М.: Прогресс, 1990. – 808 с.

4. Гершун А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 415 с.

5. Долгоруков A.M. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение. – М.: ООО "1С-Паблишинг", 2004. – 367 с.

6. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 272 с.

7. Мицкевич А. Структура сбалансированной системы показателей фирмы / А. Мицкевич // Экономические стратегии. – 2004. – №5-6. – С. 132-137.

8. Офіційний сайт "Balanced Scorecard в Україні" [Електронний ресурс]. – Режим доступа: http://bsc.org.ua/.

9. Поспелов Г.С., Ириков В.А., Курилов А.Е. Процедуры и алгоритмы формирования комплексных программ. – М.: Наука, 1985. – 424 с.

10. Пригожин А.И. Современная социология организаций: [Учебник]. – М.: Интерпракс, 1995. – 295 с.

11. Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2005. – 432 с.

12. Сбалансированное управление предприятием: Учебное пособие / В.Г. Кандалинцев – М.: КНОРУС, 2010. – 224 с.

13. Технология социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. И.Г. Зайнышева. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2002. – 240 с.

14. Фролов С.С. Социология: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб., доп. – М.: Логос, 1998. – 360 с.

15. Целеполагание и его место в технологии социальной работы [Електронний ресурс]. – Режим доступа: http://soc-work.ru/article/852.

16. Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Менеджмент. – М.: "Эксмо-Пресс", 2004. – 359 с.

17. Kaplan R.S. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action / R.S. Kaplan, D.P. Norton. – Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996. – 304 р.

18. The Practice of Management. Contributors: Peter F. Drucker – author. Publisher: Harper & Row. Place of Publication: New York. Publication Year: 1954.