Кишибекова Г.К.
Аутсорсинг как фактор повышения конкурентоспособности предприятий Республики Казахстан
В условиях рыночной экономики предприятия Республики Казахстан сталкиваются с усилением конкуренции, повышенной нестабильностью и неопределенностью внешней среды. В этой связи перед хозяйствующими субъектами Республики Казахстан встают проблемы обеспечения жизнеспособности и поиска источников поддержания экономической эффективности предприятия. Важным и актуальным направлением адаптации строительных предприятий к изменяющейся рыночной среде в настоящее время при повышенном коммерческом риске и в условиях неопределенности, является применение аутсорсинга. Использование аутсорсинга как фактора повышения конкурентоспособности является альтернативным направлением развития строительных предприятий Республики Казахстан. Все чаще однопрофильные компании передают побочные виды своей деятельности независимым внешними поставщикам, передавая функции в аутсорсинг для повышения конкурентоспособности своей организации.О возрастающем научном и практическом значении аутсорсинга в процессе управления современными строительными предприятиями говорит тот факт, что удельный вес иностранных компаний, передающих какие-либо операции своей деятельности сторонним организациям, за последнее десятилетие вырос более чем в полтора раза. При этом на данный момент аутсорсинг в Казахстане находится на начальной стадии своего развития и, аналогично мировому опыту, связан с процессом развития рынка информационных технологий, а также реструктуризацией деятельности хозяйствующих субъектов. Выбор непрофильных бизнес-процессов и перевод их на аутсорсинг является важной проблемой, от решения которой зависит уровень экономической устойчивости казахстанских компаний.
Анализ показывает, что однопрофильные компании концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, то есть передают функции в аутсорсинг. При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие — передать контрагентам.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:
- независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле.Многие производители сотовых телефонов, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса. Так, например, в Казахстане производится конечная сборка сотовых телефонов по заказу иностранного производителя;
- этот вид деятельности не является конкурентно значимыми его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности, так, например на базе АО «Даму» оказываются такие услуги как составление бизнес-планов, ведение бухгалтерского учета и т.д.;
- это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;
- это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию,
- это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.
Преимущества аутсорсинга заключается в том, что передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:
- позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;
- улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;
- обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;
- ускоряет приобретение ресурсов и навыков;
- позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.
Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Если же компании работали с поставщикам достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию.
Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения. Таким образом, аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при оптимизации процессов и сужении бизнеса.