Светличная О.А., Холод В.В.

Проблемы демотивации персонала в национальных компаниях

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом и является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией, что в конечном итоге приводит к достижению положительных результатов коммерческой деятельности. Необходимо отметить, что систему мотивации в любой сфере деятельности можно поделить на внешнюю и внутреннюю. Однако даже в большинстве зарубежных компаний данная система ограничена только внешними мотиваторами – принципами оплаты труда, политикой материальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов [1]. Но этого недостаточно для поддержания рабочего энтузиазма персонала, так как очень важной составляющей является внутренний настрой работника. Следовательно, задача хорошего менеджера заключается в том, чтобы умело управлять обеими сторонами мотивации. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Ведь сама по себе система поощрений и наказаний, принятая в организации, человека не мотивирует. Для результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что для сотрудника является главным стимулом в работе: возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность и т.д. Определить глубинную иерархию мотивов возможно, проанализировав, какими принципами руководствуется сотрудник в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. п.

Анализ выявленных проблем стимулирования персонала дает возможность сформулировать необходимые действия со стороны руководства и менеджеров компании, направленные на повышение мотивации сотрудников. Во-первых, сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы [2]. Во-вторых, для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников, что редко встречается в национальных компаниях. В-третьих, добиваться внутренней мотивации посредством организации равноправных условий, партнерских взаимоотношений руководителей и подчиненных, а также необходимо совершенствовать систему нематериальных стимулов и применять различные изменения статуса без изменения должности (например, руководство проектом).

Таким образом, в системе управления национальными компаниями существует множество проблем в сфере стимулирования и мотивации персонала, что негативно влияет на результаты работы и достижение конечных целей организаций. Это объясняется тем, что в прошлом мотивация была тесно связана, в основном, с уровнем заработной платы, но в настоящее время эффективными стимулами становятся внутренние или нематериальные ценности. Из чего можно сделать вывод, что для повышения работоспособности персонала управленческие действия должны позволять формировать внутреннюю мотивацию, которая основывается на доверии и уважении, согласованности и договоренностях, объективном контроле и измерении трудового вклада, а также возможности творческого подхода к работе.

Литература

1. Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа : <http://www.ubo.ru/articles/?cat= 107&pub =3198>

2. Нельсон Б., Спицер Д. 1001 способ признания и вознаграждения: полный справочник : Пер. с англ. – М. : Вильямс, 2008. – 448 с.