Основы проектного риск-менеджмента коммерческого банка

Управлять

Не управлять

Анализ проектов может выявить множество рисков и у Заказчика снизиться интерес к его реализации

Сотрудников нужно мотивировать на достижение наилучших результатов, но надо быть готовыми и к  худшему

Заданный лимит неопределенности может оправдывать плохую работу

Реализация проекта зависит от команды проекта, нацеленной только на успех

Реализация проектов зависит только от удачи

Большинство проектных рисков известно. Хотя трудно быть реалистом, когда вокруг одни оптимисты

Исходя из вышесказанного, цель управления рисками проектов банка должна достигается на основе системного подхода, который подразумевает решение следующих задач:

•  получение оперативных и объективных сведений о реализации проектов Банка с целью идентификации проектных рисков;

•  количественная и качественная оценка проектных рисков, осуществляемая на основании полученных сведений и проведенной идентификации рисков;

•  установление взаимосвязей между отдельными видами проектных рисков с целью оценки воздействия мероприятий, планируемых для ограничения одного вида проектного риска, на рост или уменьшение уровня других проектных рисков;

•  создание системы адекватного реагирования на события рисков проектов, направленной на минимизацию проектных рисков или достижения максимального полезного эффекта от  реализации события риска.

Управление проектными рисками состоит из следующих этапов:

· планирование рисков проектов;

· идентификация, выявление  проектных рисков;

· качественная и количественная оценка проектных рисков;

· мониторинг и контроль проектных рисков;

· минимизация и меры реагирования на проектные риски.

Планирование рисков проектоввключает в себя процедуры определения необходимости идентификации, оценки и реагирования на рисковые события того или иного проекта, а также распределение полномочий и обязанностей по выполнению данных действий.

Выявление рисков проектапредполагает анализ всех условий функционирования проектного направления банка на предмет наличия или возможности возникновения событий риска. Для обеспечения унификации подходов и сопоставимости, данных целесообразно использовать классификаторы источников проектных рисков, убытков и выгоды, а также вести аналитическую базу данных.

Идентификация проектных рисков– определение наиболее вероятных рисков, которые могут повлиять на выполнение проекта, и документирование их характеристик.  Идентификация проектных рисков осуществляется на основании первоначального определения проекта (помимо прочего учитывается бюджет и сроки реализации проекта), календарного плана проекта, в результате чего формируется первоначальный перечень источников рисков проектов и определяется степень влияния на проект (негативное и(или) позитивное).

Основными методами осуществления идентификации рисков являются:

· Интервьюирование и экспертные методы анализа рисков – применяется при отсутствии  или недостаточном объеме исходной информации и состоит в привлечении экспертов (сотрудников/руководителей соответствующих подразделений);

· Построение диаграмм влияния – графическое представление ситуаций, отображающие взаимные влияния, временные связи  событий и другие отношения между переменными и результатами;

· Мозговой штурм – участие специалистов Проектного офиса в совещаниях подразделений Банка, проводимых по поводу реализации проектов;

· Метод аналогов – использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект.

Оценка проектных рисков – определение вероятности того, что данное событие риска действительно реализуется и какие потери или выгоду получит при этом Банк.

     Оценка проектных рисков осуществляется на основании следующей информации:

· информация (обновления данных) от бизнес-подразделений и подразделения, реализующего  по работы по реализации проектов;

· данные для оценки убытков на основе экспертной оценки;

· публикуемая информация из открытых источников;

· данные о реализации прошлых проектов Банка;

· допущения проекта, сделанные в описании содержания проекта.

       Оценка проектных рисков включает количественную и качественную оценку.

Качественная оценкапредполагает определение последствия реализации рисковых событий, воздействия их на проект, и формирование мер и срочности реагирования на идентифицированные риски, а также определение обеспечения проекта всей необходимой документацией для его реализации.

Количественная оценка предполагает определение вероятности наступления рисковых событий проектов, возможные потери от них, при возможности – сроки реализации рисковых событий и ожидаемая частота свершения рисковых событий от источников риска проектов. Количественная оценка рисков осуществляется с учетом того, что события риска проекта могут спровоцировать принятие положительного решения, которое улучшит ход выполнения проекта, единичное рисковое событие может привести к ряду последствий, а возможное снижение затрат для одного компонента может стать причиной для повышения затрат всего проекта.

Реализация рисковых событий  проектов может привести к следующим видам потерь Банка:

· Прямые потери – фактические убытки, понесенные Банком от реализации события риска проекта.

· Косвенные потери- реальные убытки Банка, не вызванные напрямую событием риска проекта, выраженные в сопутствующих убытках и недополученных доходах, упущенной выгоды.

· Потенциальные потери– убытки, которые может понести Банк от события риска в будущем.

Основными методами проведения оценки рисков проекта являются:

1. «SWOT– анализ»– определение сильных, слабых сторон проекта, возможностей, которые получит Банк от реализации проекта, угрозы, которые могут затруднить реализацию проекта;

2. Вероятностный анализ– анализ возникновения потерь от реализации событий риска проектов, определяемых исходя из определенной вероятностной шкалы (например, такой как представлена в Таблице 2) и  статистических данных реализованных проектов;

3. Анализ ожидаемой денежной стоимости рисков проекта– определение убытков или выгоды от реализации рисков. Расчет ожидаемой денежной стоимости осуществляется путем умножения вероятности риска на сумму убытка или выгоды.

Таблица 2.

Шкала вероятности

В целях повышения эффективности проектного риск-менеджмента осуществляется мониторинг и контроль проектных рисков,  для этого ведется информационная база о состоянии рисков проектов на этапах реализации проектов, и об исполняемости резолюций коллегиальных органов банка, ответственных за принятие решений о реализации проектов. Мониторинг рисков осуществляется на основании данных идентификации и оценки рисков проектов. Исходя из полученных данных мониторинга проектных рисков, принимаются решения о методах минимизации и мерах реагирования на реализацию событий риска.

Реагирование на события реализации проектных рисков предполагает:

· уклонение от риска;

· передачу риска;

· минимизацию риска;

· использование благоприятных возможностей;

· совместное использование благоприятных возможностей;

· максимизация выгоды;

· общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности.

При этом меры реагирования могут разделяться по времени их осуществления банком, то есть до реализации рискового события для его предотвращения или после реализации рискового события, для нейтрализации его последствий (подробнее описано в Таблице 3).

Таблица 3.

Меры реагирования на проектные риски

Уклонение от рискапроектапредполагает изменение плана проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную реализацией события риска, нивелировать его влияние на цели проекта за счет:

· уточнения бизнес-требований;

· получение дополнительных данных о проекте;

· улучшения коммуникации среди сотрудников, участвующих в реализации проекта;

· проведения экспертной оценки проекта.

Передача риска проектаподразумевает нивелирование негативных последствий за счет передачи ответственности за риск на третью сторону (партнеры, подрядчики).

Минимизация рисковпроектовБанка предполагает осуществление комплекса мер, направленных на снижение вероятности наступления событий или обстоятельств, приводящих к убыткам, и (или) на уменьшение (ограничение) размера потенциальных убытков, предотвращение реализации аналогичных событий риска проекта.

Для минимизации проектных рисков Банк применяет следующие действия:

1. Своевременное доведение информации о существующих рисках до соответствующих подразделений Банка;

2. Привлечение к разработке и реализации проекта крупнейших фирм с большим опытом ведения проектирования, производства, строительства и эксплуатации;

3. Тщательная разработка и подготовка документов по взаимодействию сторон, принимающих непосредственное участие в реализации проекта, а также по взаимодействию с привлеченными организациями;

4. Диверсификация рисков, позволяющая распределить риски между участниками проекта;

5. Планирование резервов - формирование доли отчислений на непредвиденные обстоятельства: потери рабочего времени - добавление 10% ко времени выполнения и стоимости проекта в качестве резервного, а также резервирование части средств на потери от проектов – (затраты на проект + ожидаемая величина рисков)*5%;

6. Принятие мер по отношению к носителям риска, чьи действия и(или) бездействия привели к реализации события риска.

Эффективность  планирования реагирования на риски определяется с помощью следующих действий:

·рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

·определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

·определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

·сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

·принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

·процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Использование благоприятных возможностей - предполагает усиление эффекта от наличия возможностей, возникающих при реализации проекта за счет привлечение дополнительных ресурсов и(или) повышения их качества.

Совместное использование благоприятных возможностей – предполагает передачу ответственности третьей стороне, способной лучшим образом воспользоваться благоприятной возможностью в интересах проекта за счет разделения выгоды с партнерами и подрядчиками, которые могут способствовать более эффективному достижению целей проекта.

Максимизация выгоды – усиление положительного эффекта от имеющихся возможностей путем повышения вероятности возникновения их причин.

Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности– используется в случаях, когда исключить все риски из проекта исключить практически нельзя. Данная стратегия применяется, когда было принято решение не изменять план проекта в связи с риском, либо не нашли другого вида реагирования на риски проекта. Данная стратегия предполагает возможность создания резервов на непредвиденные обстоятельства.

Литература:

1. Управление проектами: учебное пособие/ под.ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, - М.: Омега-Л, - 2010. – 960с.

2. Свод знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Project Management Intitute, Inc. – 2004. - 386с.

3. Войцеховский М. Управление рисками в проектах по разработке ПО. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://voytsekhovsky.ru/MyDocuments/Risk_Basic.pdf

4. Волков И.М., Грачева М.В. Критерии оценки проектов/ И.М.Волков, М.В.Грачева, Д.С.Алексанов. [Электронный ресурс]. – Электр.журнал. Корпоративные финансы. -  Режим доступа: http://www.cfin.ru/finanalysis/cf_criteria.shtml

5.  Демарко Т., Листер Т. Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения/Т. Демарко, Т.Листер, -  P.M.Office, 2005. -196c.