Холодов П.П.

Формирование кредитной политики компании

          Политика в отношении товарного кредита определяется стратегией работы компании на рынке, позволяет создать уникальную ценность ее продукции. Иногда изменение маркетинговой стратегии само по себе решает проблему дебиторской задолженности.

         И первым шагом на пути формирования базовых принципов данной политики является проведение анализа уже имеющегося уровня дебиторской задолженности в организации, его динамики на протяжении ряда периодов. Данный анализ строится на оценке коэффициента оборачиваемости, коэффициента загрузки и длительности оборота в днях. Рассмотрим каждый из показателей немного подробнее.

         Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (обороты):

где N     - объем реализации продукции;   

        - средняя величина дебиторской задолженности.

         Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности) показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организацией. Увеличение коэффициента означает сокращение продаж в кредит, его снижение наоборот свидетельствует об увеличении объема предоставляемого кредита.

        Немаловажен показатель, который характеризует длительность погашения дебиторской задолженности (в днях), - это оборачиваемость средств в расчетах:

        Чем продолжительнее период погашения, тем выше риск ее погашения. Для оценки деловой активности организации рассчитывается коэффициент погашаемости дебиторской задолженности:

           В дополнение к оценке оборачиваемости необходимо добавить анализ «возраста» дебиторской задолженности и сопоставить полученный результат с договорными условиями. Для этих целей определяют два основных значения.

        Коэффициент просроченности дебиторской задолженности () равен:

где - сумма неоплаченной в срок дебиторской задолженности;

        Средний «возраст» просроченной дебиторской задолженности ():

где     - средний остаток неоплаченной в срок дебиторской задолженности;

          - однодневный объем продаж.

        Кроме того, одним из критериев оценки результатов работы с дебиторскими долгами компании является оценка эффекта от инвестирования средств в дебиторскую задолженность (), который определяется следующим образом. Сумму дополнительной прибыли, полученной от увеличения объема продаж за счет предоставления покупателям отсрочки платежа (кредита), сопоставляют с суммой дополнительных затрат по оформлению кредита и инкассации долга, а также прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями (безнадежная дебиторская задолженность). Расчет эффекта производится по формуле:

где   - дополнительная прибыль;

         - дополнительные затраты;

         - безнадежная дебиторская задолженность.

       Определение всех вышеуказанных показателей позволит провести комплексную оценку использования дебиторской задолженности компании, результаты которой лучше все представить в следующем табличном виде (табл.1).

Таблица 1

Анализ показателей оборачиваемости и эффективности использования

дебиторской задолженности.

        Исходя из приведенного примера можно сделать вывод о повышении эффективности управления дебиторской задолженностью и увеличения скорости ее погашения, что положительно характеризует кредитную политику организации. Следует отметить, что данный анализ следует проводить во всех компаниях, работающих с использованием схем коммерческого кредита, не реже одного раза в квартал. Именно оперативное выявление отрицательной динамики в темпах дебиторской задолженности, как в целом, так в разрезе отдельных групп контрагентов, позволит менеджменту компании принять неотложные меры по корректировке стратегии работы в данном секторе ответственности.

       Причем полученные в ходе данного анализа результаты помогут менеджменту организации более взвешенно ответить на следующие вопросы, имеющие концептуальное значение при формировании кредитной политики компании:

1. Почему компания должна предоставлять товарный (коммерческий) кредит своим покупателям? Какие цели ставит при этом компания (и достигаются ли эти цели)?
2. Какие проблемы возникают у компании при предоставлении товарного (коммерческого) кредита? Стоят ли усилия по преодолению этих проблем того выигрыша, который получает компания от предоставления данного товарного (коммерческого) кредита своим контрагентам?
3. Каков были бы последствия для компании, если бы она не представляла своим клиентам кредит? Какие меры (технологические, организационные, финансовые) надо предпринять для отказа от предоставления данных кредитов?

      Иногда, анализируя информацию для ответа на поставленные вопросы, менеджмент компании находит варианты, которые существенно повышают эффективность работы организации и оптимизируют ее взаимодействие с клиентской базой.

      Если же все-таки менеджмент организации принял решение о работе с товарным (коммерческим) кредитом, то необходимо четко определить и зафиксировать позицию компании по следующим ключевым блокам создаваемой кредитной политики:

1. Каким клиентам и на каких условиях предоставлять товарный (коммерческий) кредит? По каким признакам следует отбраковывать контрагентов, претензии которых на товарный (коммерческий) кредит необоснованны? Необходимо разработать четкие формальные критерии, по которым сотрудники компании смогут определять ту категорию, к которой следует отнести контрагента.
2. На какую сумму компания может предоставить товарный (коммерческий) кредит? Следует определить размеры и сроки кредита для каждой категории клиентов, установить соответствующие лимиты.
3. Определить способ инкассирования долга – внутренний или внешний.
4. Оценить возможность страхования дебиторской задолженности.

      Кроме того, в разрабатываемой кредитной политике следует детально прописать зону персональной ответственности всех сотрудников по работе с товарным (коммерческим) кредитом, порядок возникновения и перехода зоны ответственности.

      Рассмотрим каждый из этапов подробнее.         

      На начальном этапе формирования кредитной политики компании следует определиться с тем, каким образом с помощь данного инструмента фирма хочет повлиять на свое место в занимаемом ею сегменте рынка. Допустим, менеджмент компании принимает решение давать товарный кредит всем партнерам, которые согласны приобрести предлагаемый товар. Это решение может быть вызвано, как желанием захватить максимальную долю рынка в короткий срок, так и текущим избытком товара на складе. Кроме того, данное решение менеджмента компании может быть продиктовано и необходимостью найти адекватный ответ на действия компаний-конкурентов, пытающихся «отвоевать» дополнительных клиентов у организации, в том числе и неценовыми методами.   

      Понятно, что такая политика кроме плюсов для фирмы – увеличение доли рынка, рост отгрузок и т.д., имеет и существенный минус – риск несвоевременного возврата значительных сумм денежных средств достигает максимального уровня.  

       В то же время, наоборот, жесткая позиция компании по вопросу представления товарного кредита, а, как следствие, максимальная регламентация требований к предприятиям, которым представляется кредит, ведет не только к снижению рисков, но и к снижению оборота в целом, прежде всего из-за отказа ряду потенциальных клиентов, по тем или иным причинам не соответствующим жестким требованиям регламента.       

      Следовательно, кредитная политика компании должна регламентировать необходимый, но разумный по количеству, пакет документов для работы с товарным кредитом, технологию работы с этими документами, последовательность принятия решения о предоставлении кредита и способ отслеживания кредитной истории клиента.

      Чтобы определить, каким компаниям и на какой срок можно давать кредит, необходимо понять, какие компании не возвращают долги вовремя и почему. Данные компании, не своевременно погашающие свои долги, можно условно разделить на несколько основных групп.

      К первой группепринадлежат компании, которые, получая товарный кредит, не планируют его возвращать. Фактически они являются мошенниками, и их деятельность должна рассматриваться через призму норм Уголовного кодекса РФ. Как правило, это неизвестные компании, недавно образованные и не имеющие собственности. Часто эти компании не возвращают деньги не за первую поставку, а за третью или четвертую, увеличивая объемы закупок от партии к партии.  

       Ко второй группеможно отнести в принципе нормальные компании, которые кредитуются, восполняя нехватку собственных оборотных средств, в основном за счет поставщиков. Как правило, у таких фирм несколько поставщиков более-менее однотипной продукции, и они «ходят по кругу»: задолжав одним, переходят к другим – и так, пока всех не обойдут. Тогда они заплатят первым в списке и начнут новый круг.

       Эта категория фирм достаточно многочисленна, и совсем исключать ее из перечня потенциальных клиентов не стоит. К тому же для многих компаний, работающих сегодня на рынке товаров массового потребления, эта категория покупателей является основной. Подобное явление очень выражено, если компания работает с товаром, имеющим множество аналогов или заменителей, и конкурентные различия между ними недостаточно позиционированы.

       При работе  с данной категорией клиентов следует учитывать, что конечной целью работы компании является получением максимальной прибыли, следовательно если и через три месяца фактическая прибыль (с учетом дисконтирования) окажется значительной, то игра стоит свеч. Проблема же состоит в том, что в определенный момент времени подобного рода компания может оказаться не в состоянии заплатить по своим долговым обязательствам и получить с нее деньги будет малореально. Вот почему менеджмент компании должен жестко определить и формализовать политику по работе с подобными клиентами.

       К третьей группеотносятся организации, у которых периодически возникают «финансовые разрывы», имеющие, как правило, сезонный характер. К таким относятся производственные или сельскохозяйственные компании, у которых в сезон резко возрастает объем выпускаемой продукции и не хватает собственных оборотных средств для покрытия разрыва между кредитными обязательствами и платежами от заказчиков. Что же организация может предпринять в подобных случаях? Прежде всего следует отдавать себе отчет в том, что финансовые разрывы будут и вовремя деньги получить невозможно. Следовательно, необходимы превентивные меры – либо необходимо при заключении договоров закладывать рыночные проценты на реальный срок кредитования каждого конкретного клиента, а не применять практику стандартных договорных сроков для всех, либо смириться с фактом несвоевременной оплаты, но не позволять заказчику расслабляться, либо проводить более жесткую политику – не отгружать. Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы.

Таблица 2

Анализ вариантов кредитной стратегии компании.

      Главная стратегическая задача в данном случае состоит в том, чтобы четко и последовательно придерживаться выбранной политики.

      К четвертой группеотносятся дисциплинированные плательщики, которые в силу ряда причин просто физически не могут выполнить в срок свои договорные обязательства. Например, платежный день на предприятии всего один – четверг. И все счета, срок оплаты по которым приходиться на пятницу и последующие дни, будут считаться просроченными. А система контроля платежей настроена таким образом, что не позволяет производить оплату раньше положенного срока. Значит, исходя из условий контракта, заказчик постоянно оказывается в просроченных дебиторах на несколько дней. Выход в данном случае один – внести соответствующие изменения в договорные обязательства сторон.

      Пятая группа – это компании, которые в принципе могут платить вовремя, но периодически пытаются этого не делать – своего рода проверка продавца на прочность. Если однажды продавец даст уступку, потом очень сложно будет вернуть отношения в договорное русло. Но это не значит, что попытки прекратятся, если продавец настоял на своевременной оплате. Единственный способ поведения с подобного рода клиентами – строгое следование принятым корпоративным правилам.

     Рассмотрев первый блок вопросов формирования кредитной политики компании, перейдем ко второму, а именно разберемся с составляющими элементами планирования размеров и срока товарного кредита.

     Что, прежде всего, должно определять размер товарного кредита? Естественно, это соображения безопасности и размер оборотных средств компании.

      При формировании кредитной политики нужно определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для компании, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). Рассчитывая эти показатели, компания в первую очередь ориентируется на свою стратегию – увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной ниши и аккумулирование свободных денежных средств. При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность компании и учитывать кредитный риск (риск полной или частичной утраты выданных средств). Таким образом, кредитная политика компании должна четко определять объем товарного кредита, который компания может предоставить разово или суммарно для одного клиента и для всех вместе взятых.

       Поскольку величина дебиторской задолженности зависит от объема продаж, ее планирование начинается с составления прогноза сбыта. Как правило, компании разрабатывают такой прогноз на год с поквартальным разделением.

       Однако не всегда размер товарного кредита определяется исключительно финансовой целесообразностью. Иногда он определяется маркетинговой политикой компании (речь идет не об исключительности, а о приоритетности).

      Не все клиенты одинаково значимы для компании – продавца. Клиенты бывают разные – политические, имиджевые, старые, новые, крупные, мелкие и т.д. И по каждой группе клиентов необходима своя кредитная политика. Есть особо крупные клиенты, объемы покупок которых на порядок превышают объем покупок статистических покупателей. Также есть известные компании, которые могут совершать небольшие покупки, но сам факт наличия подобных клиентов может быть очень престижным для продавца. Иногда покупатель берет лишь небольшую часть требуемого ему объема, а остальное покупает у конкурентов. В этом случае продавец может надеяться со временем увеличить свою долю.

      Во всех выше перечисленных случаях у компании – продавца могут быть разные стандарты взаимодействия с подобными покупателями и разные лимиты товарного кредита для разных компаний. Но чем точнее сформулированы подобные корпоративные  стандарты, тем легче в них ориентироваться менеджерам по продажам и тем меньше будет ошибок, приводящих к финансовым потерям. Однако при этом следует учитывать, что никакая система не бывает пожизненно устойчивой.

      Поэтому для определения лимитов предоставления товарных кредитов своим клиентам руководству компании придется разделить всех клиентов на различные группы по значимым для компании факторам. Вариантов подобного рода сегрегации может быть несколько. Рассмотрим каждый из них более подробно.

      АВС-анализ– один из вариантов анализа, используемых для исследования перспективности клиентской и ассортиментной политики предприятия. Все клиента и ассортиментные группы подразделяются на 3 группы (А,В, С) по любому из выбранных критериев: по выручке, объему сбыта, прибыли, издержкам. При этом необходимо четко задать границы деления на группы.

      Как правило, используется следующая пропорция: к группе А относят тех клиентов (товарные группы), которые обеспечивают 80% вклада (например, по сбыту). К группе В относят клиентов (товарные группы), обеспечивающих 15% вклада, а в группу С попадают те клиенты (товарные группы), которые приносят оставшиеся 5%. Границы разделения групп можно варьировать, например в пропорции 65:30:5.

     Для группы А, как правило, определяются наиболее длинные сроки и большие объемы кредитования, в то время как для компаний из группы С доступ к товарному кредиту может быть вообще закрыт.

     XYZ-анализ– этот вариант анализа позволяет классифицировать клиентов компании в зависимости от стабильности их закупок и точности прогнозирования изменения их потребностей.

      К группе Х принадлежат наиболее стабильные клиенты, по которым можно прогнозировать объем потребления продукции с достаточно высокой степенью вероятности (не менее 90%). Эти клиенты в большей степени, чем другие, экономят ресурсы предприятия, позволяя более точно рассчитывать товарные запасы и объем сбыта. В целом это самая приоритетная в развитии группа.

     Клиенты из группы Y менее стабильны. Степень прогнозирования средняя, с вероятностью от 70% до 90%. Именно эти клиенты часто подвержены сезонным колебаниям.

     К группе Z относятся крайне нестабильные клиенты. Точность прогнозирования очень низкая, гораздо ниже порога в 70%, потребление продукции компании нерегулярное.

    Таким образом, с точки зрения кредитования группа Х может рассматриваться как наименее рискованная.

     Партнерский анализ.Суть его заключается в том, что кроме перечисленных выше способов анализа при разработке кредитной политики компании необходимо учитывать также и косвенные причины, по которым организация работает с данным клиентом. Ведь помимо финансовых соображений, клиенты могут быть политическими, сотрудничество с которыми преследует политические цели (например, государственные органы или компании, через которые организация – поставщик планирует выйти на новые рынки сбыта в будущем).

    Не менее важными бывают имиджевые клиенты, сам факт сотрудничества с которыми гораздо важнее для репутации компании и ее позиционирования на рынке, чем возможная экономическая выгода от торговых сделок.

      Кроме того, необходимо не упускать из поля зрения и перспективных клиентов, которых также можно классифицировать на ряд групп. Это могут быть небольшие компании, по экономическим показателям относящиеся к группе С (АВС-анализ), но работающие на быстроразвивающихся перспективных рынках и/или их сегментах. Также перспективными могут быть крупные предприятия, на данный момент совершающие закупки по категории С или Z, но которые со временем и при определенных усилиях могут быть переведены в категорию А или Х. Следовательно, для подобных компаний есть смысл уже на начальных этапах сотрудничества разработать особые условия кредитования, индивидуально подстроенные по клиента.

      Следует отметить, что наиболее целесообразно производить ранжирование клиентов по нескольким отличительным признакам сразу, например: по объему продаж, скорости возврата денег, стратегической важности партнерства и т.д. Возможно, для определения объемов и сроков кредитования, которые компания может позволить себе по каждому из клиентов, есть смысл составить таблицу с присвоением каждому партнеру определенного количества баллов в зависимости от категории клиента, определяемой по совокупности разных признаков. Данная аналитическая информация будет ключевой и при определении оптимальных сроков кредитования, которые хоть и находятся под существенным влиянием сложившихся в отрасли традиций, но, тем не менее, подлежать корректировке с учетом индивидуальных особенностей конкретного клиента.

      При этом на практика показывает, что руководители компании тяготеют к сокращению этих сроков, а продавцы, независимо от системы мотивации, к их удлинению. Однако, та же практика неуклонно свидетельствует о том, что чем дольше срок кредита, тем меньше шансов получить его вовремя.

     После того, как мы рассмотрели первый и второй этапы разработки кредитной политики компании, перейдем к третьему блоку – определение способа инкассирования долга. Как было сказано выше, их всего два – внутренний или внешний.

     При внутреннем способе инкассирования компания - продавец  сама выступает в роли инкассатора (взыскателя долга), применяя при этом к должнику все меры, предусмотренные действующим гражданским законодательством – претензия, арбитраж, исполнительное производство, возбуждение процедуры несостоятельности ( банкротства) и т.д. Следует отметить, что все эти способы требуют от компании значительных затрат трудовых и материальных ресурсов, не гарантируя при этом 100% результата. Куда интереснее процедура внешней инкассации – факторинг и/или страхование задолженности, которые имеют ряд существенных достоинств. Рассмотрим их поподробнее.

     Предприятие может очень эффективно управлять дебиторской задолженностью клиентов, привлекая для этого факторинговую компанию. В этом случае компания – фактор сама проверит платежеспособность и репутацию клиента, возьмет на себя управление рисками по поставке. Кроме того, она также может помочь компании построить грамотную лимитную и тарифную политику.

     Факторинг – это комплекс услуг для компаний, торгующих с предоставлением отсрочки платежа. Его основная суть заключается в том, что факторинговая компания за некоторую плату (в виде определенного процента от суммы долга) берет на себя всю работу по взысканию дебиторской задолженности. Безусловно, комиссия за факторинг сокращает размер выручки с каждой конкретной поставленной партии товара, но рост количества отгрузок значительно увеличивает итоговый объем выручки и положительным образом влияет на абсолютные и относительные показатели деятельности компании.

      Одним из основных достоинств факторинга является то, что он представляет собой беззалоговое финансирование. Обычно поставщики обращаются к факторинговым компаниям по трем причинам: нехватка денежных средств, построение продаж в кредит и страхование рисков.

      Последовательность работы с факторингом выглядит следующим образом:

1. Поставка товара на условиях отсрочки платежа.
2. Уступка права требования долга по поставке Фактору.
3. Финансирование (до 90% от суммы поставленного товара) сразу после поставки.
4. Оплата за поставленный товар.
5. Выплата остатка средств по поставке за вычетом комиссии Фактора.

        Таким образом, поставщик получает возможность планировать свои финансовые потоки вне зависимости от платежной дисциплины покупателей, будучи уверенным в безусловном поступлении средств от Фактора против акцептованных товарно-транспортных документов по поставкам с отсрочкой платежа. Если факторинг заключается без права регресса, то поставщик фактически страхуется от потерь при неоплате поставки покупателем вообще.

       В рамках факторинга, наряду с финансированием, Фактор осуществляет управление дебиторской задолженностью поставщика, освобождая последнего от массы аналитической и практической работы. Получая от Фактора исчерпывающую информацию, достаточную для принятия квалифицированных управленческих решений, менеджмент компании – поставщика может сконцентрировать свои усилия на развитии производства, сбыта, изучения рынков, решении хозяйственных, организационных и других вопросов. Кроме того, у компании отпадает необходимость иметь собственных специалистов, занимающихся возвратом долгов.

      Использование факторинг позволяет компании:

• повысить ликвидность дебиторской задолженности;
• ликвидировать кассовые разрывы;
• застраховать риски, связанные с представлением отсрочки платежа покупателям;
• развить отношения с существующими покупателями и привлечь новых;
• расширить свою долю на рынке.

     Таблица 3

Отличительные преимущества факторинга.

    Иногда факторинг пытаются сравнивать с кредитом, хотя факторинг и банковский кредит имеют различную природу и направлены на удовлетворение разных потребностей компании – поставщика. Более подробное сравнение финансирования при факторинге с другими кредитными продуктами представлено в таблицы №4.

 Таблица 4

Анализ особенностей финансирования при факторинге

в сравнении с иными кредитными продуктами, предлагаемыми на рынке.

       При работе с факторинговой компанией у поставщика появляется независимый контролер, который позволяет свести потери от продаж в кредит к минимуму. Ведь такая организация сбыта продукции, когда менеджер по продажам отвечает и за сбыт, и за своевременный приход денег на расчетный счет, содержит в себе противоречие. Соответственно, передавая функции контроля за платежами факторинговой компании, поставщик получает преимущества от независимого контроля за состоянием своей дебиторской задолженности и может сосредоточиться на основных задачах бизнеса: производстве и реализации продукции.

       Часто у руководства компаний возникает закономерный вопрос – а не испортит ли факторинговая схема работы отношения поставщика и покупателя? Как показывает практика, что покупатели, изначально настроенные на обман поставщика, отказываются от перехода на факторинговое обслуживание, а те же клиенты, кто оплачивает свои поставки в соответствии с договорными условиями, в большинстве случаев и не замечают присутствие факторинговой компании.     

       Кроме факторинговой схемы финансирования у организации есть еще один доступный способ защитить себя от излишних рисков, связанных предоставлением покупателям отсрочек платежа по отгруженной продукции, что само со себе существенно увеличивает риск несвоевременного возврата денежных средств и/или  возникновения убытков из за неоплаты выставленных счетов. Снизить подобные риски можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности.

      Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. К преимуществам использования страхования дебиторской задолженности можно отнести повышение финансовой независимости компании. Взаимодействие со страховой компанией после подписания договора зависит от принятой схемы страхования. При страховании дебиторской задолженности может использоваться полисная или генеральная схема страхования.

1. Полисная схема.  При использовании этой схемы неотъемлемой частью договора страхования являются страховые полисы. Такой полис выписывается на каждую поставку продукции с рассрочкой платежа застрахованным покупателям. Полис оформляется по заявлению покупателя, в котором должны содержаться данные о планируемой отгрузке (номер накладной, сумма, наименование покупателя). Он считается действительным после оплаты страховой премии. Поэтому предприятие выплачивает премию по страховому полису, как правило, в день его выдачи или на следующий день. Размер страховой премии определяется как процент от стоимости поставки, застрахованной полисом. Мониторинг соблюдения кредитных лимитов при использовании полисной схемы осуществляет страховая компания. Для этого предприятие ежемесячно отправляет отчеты о задолженности контрагентов, риски по которым застрахованы. Если кредитные лимиты покупателей исчерпаны, выписка полисов прекращается.

2. Генеральная схема.При генеральной схеме страхования полисы не используются. Предприятие отгружает продукцию в рамках установленных кредитных лимитов, не страхуя полисом каждую поставку с отсрочкой платежа. В случае использования генеральной схемы авансом выплачивается 50-70% от плановой суммы страховой премии за весь период действия договора. Аванс может выплачиваться в течении трех первых месяцев после подписания договора страхования. Сумма плановой страховой премии рассчитывается как установленный в договоре процент от планируемого объема продаж застрахованным покупателям за год. Предприятие ежеквартально (15-го или 31-го числа следующего месяца в зависимости от условий договора) представляет отчеты об осуществленных отгрузках застрахованным контрагентам и структуре текущей дебиторской задолженности. Остаток суммы страховой премии предприятие выплачивает в месяце, когда достигнут плановый объем продаж. При превышении фактического оборота над оплаченным осуществляется доплата страховой премии на ежемесячной или ежеквартальной основе.

        Страховым случаем признается просрочка покупателем платежа по оплате поставленных ему товаров или его банкротство. По общему правилу, если по истечении 180 дней с момента возникновения просрочки платежа (период ожидания) дебиторская задолженность не погашена, страховой случай считается наступившим и страховая компания обязана выплатить страховое возмещение.

       Основное ограничение на широкое распространение страхования дебиторской задолженности налагает требование страховать весь оборот, а не только поставки неблагонадежным клиентам. Ограничивает и размер оборота, подлежащего страхованию. При достаточно высокой стоимости кредитного анализа и величины тарифных ставок страхование для компаний с небольшими оборотами становиться слишком дорогим.

      Следует отметить, что сегодня страхование дебиторской задолженности скорее редкость, чем общепринятая практика. Но со временем, в том числе и с учетом вступления России в ВТО и, как следствие, развитие более конкурентного рынка страховых услуг, многие предприятия выберут для себя этот инструмент минимизации предпринимательских рисков.

       Таким образом, административное управление дебиторской задолженностью включает в себя:

· проверку платежной дисциплины и деловой репутации действующих и потенциальных покупателей продукции компании;

· ежедневный мониторинг состояния дебиторской задолженности;

· выработку механизма управления задолженностью покупателей;

· установку и актуализацию лимитов финансирования в разрезе дебиторов (рекомендованные лимиты отгрузок в кредит). 

Литература:

1. Станкевич В. Как застраховать дебиторскую задолженность // Финансовый директор. 2005 №9.

2. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб., 2005.

3. Багиров М., Гиндуллин Ш. Факторинг – финансирование продаж // Финансовый директор. 2003. №1.

4. Зотов В.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Кемерово, КемТИПП, 2009

5. Холодов П.П. Стратегия управления дебиторскими и кредиторскими долгами предприятия// Экономика сельского хозяйства России. 2011. №7.