Олжабаева Р.Ж.

Диалектика развития теории стратегического управления в 20-м веке

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном  счете, курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия. Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) -  ресурсы)  выступает  в  качестве  ограничений  реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию,  с  одной  стороны,  и  распределение  человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность. Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности  необходимо  развивать?»,  предложенный  учеными  Гарвардской  группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена,  существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера. Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой  в  западной  литературе  как  структура  предпринимательства.  Данный  вопрос  рассматривается  в  контексте  других  двух вопросов:  «Какими  направлениями  хозяйственной  деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?».

Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием  четких  критериев  по  проблемам  прогнозирования  эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления  хозяйственной  деятельности  (например,  отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный  специалист  в  области  стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности» [2].  По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

1. правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

2. правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

3. правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [2].

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно  он  заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная  стратегия  должна  быть  использована  для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии  в поиске  состоит  в  том,  чтобы:  во-первых,  сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить  все остальные  возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной  стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Попытку  дать наиболее  обобщенное  определение  стратегии предпринимает  Г. Минцберг. Он  рассматривает  стратегию  как  единство «5Р»: план  (plan), образец, модель, шаблон  (pattern), позиционирование  (position),  перспектива  (perspective) и  проделка,  отвлекающий маневр (ploy) [3]. Согласно Г. Мицбергу,  стратегия  как  план  есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса  человеческого  познания -  тому,  что  сначала  намерения  высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким образом, в  стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения  высшего  руководства  организации. Такое  понимание  стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия  как  позиционирование  есть  соотнесение  организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных  (эффективных для всех  сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности [4]. Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция  бизнеса  организации. Она  определяется  как  «воспринятый  путь завоевания мира», т.  е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald’s - «качество,  сервис, чистота, цена». Данное представление  стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных  единым пониманием проблем и  (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на  то,  чтобы перехитрить  конкурента. Суть данного представления  стратегии  в  том,  что  она  должна  ясно  выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия - это  отвлекающий маневр,  обеспечивающий  достижение  конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли. Понимание  стратегии,  предложенное  Г. Минцбергом,  носит  качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией,  если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию  социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет  стратегии  выступать  в  качестве  системной  характеристики, обеспечивающей развитие предприятия  (организации). Необходимо  отметить,  что  определение  развития  предприятия, предложенное Г. Минцбергом,  объединяет  в  себе  определения  этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический  характер»  этого  определения  стратегии  не  позволяет использовать  его  при формулировании  базовых моделей  стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий -  алгоритм  стратегии  развития  предприятия. В  силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

Диалектика развития теории стратегического управления в 20-м веке свидетельствует о становлении новой философии бизнеса. Появление теоретического обоснования такого важного элемента развития предприятия как разработка стратегического развития показатель сложившейся общей потребности бизнеса в этом. В новом столетии стратегия управления воспринимается как один из факторов конкурентоспособности фирмы, и сегодня воспринимается как неотъемлемая составляющая философии современного бизнеса. 

ЛИТЕРАТУРА

1. Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. - Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989

3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Из-во «Питер», 2000

4. Минцберг Г., КуинДж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Изд-во «Питер», 2001.