Вялитова К. Г., Кожинова Т. В.

Сибирский федеральный университет Институт экономики, управления и природопользования, Россия

Разработка системы сбалансированных показателей для автономного учреждения культуры

Показатель успеха государственных и некоммерческих организаций – это эффективность, с которой они выполняют государственные (муниципальные) заказы и оказывают услуги соответствующим группам населения. Цели в этом случае должны иметь реальный ощутимый результат, тогда как финансовые соображения могут носить вспомогательный или ограничительный характер, но ни в коем случае не являются приоритетом.

Некоммерческим организациям, прежде всего тем, которые в соответствии со своим уставом должны предоставлять социально-культурные услуги населению, особенно важно определить свои цели, задачи и показатели эффективности работы. Система сбалансированных показателей переводит стратегию государственных и некоммерческих организаций в реальные цели и показатели оценки деятельности. Они отличаются большим упором на особую роль клиентской составляющей, а также обучения и развития персонала.

Это ярко выражено в автономных учреждениях сферы культуры, таких как «Красноярский парк флоры и фауны «Роев ручей», для которого построим карту стратегических задач и тактические карты сбалансированных показателей бизнес-процесса «Приобретение новых экспонатов зоологической коллекции» для муниципального автономного учреждения «Красноярский парк флоры и фауны «Роев ручей», полученный результат представлен в таблице.

Таблица – Система сбалансированных показателей для бизнес-процесса «Приобретение новых экспонатов зоологической коллекции»

Во-первых, выбранный бизнес-процесс является функциональным, поэтому определим центры ответственности, которые следует за ним закрепить. Это административный отдел, занимающийся управлением финансовыми потоками и заключением договорной документации, отдел материального снабжения, отвечающий за подготовку и организацию покупки видов редких животных, а также транспортный отдел, отвечающий за транспортировку приобретаемых животных.

Во-вторых, оформим стратегический план выбранного бизнес-процесса в виде карты стратегических задач, выполненной в разрезе перспектив системы сбалансированного учета. Как говорилось выше, для некоммерческих организаций ключевой является перспектива «Клиенты», в то время как перспектива «Финансы» служит скорее ограничителем, поэтому изменим традиционный порядок расположения перспектив.

В качестве задачи для перспективы «Клиенты» была выбрана необходимость повысить посещаемость парка, этого можно добиться за счет повышения интереса посетителей. Поэтому в качестве ключевой задачи перспективы «Внутренние бизнес-процессы» выступает задача увеличить количество редких экспонатов зоологической коллекции путем расширения числа партнеров по обмену и покупке редких видов животных. Чтобы решить поставленные задачи в рамках перспективы «Обучение и развитие» необходимо проводить обучающие семинары по каждому центру ответственности в соответствии с выполняемыми функциями, а также разработать программы по обмену опытом с другими зоопарками России и стран зарубежья. При этом необходимо соотносить полученный эффект и затраты, понесенные в результате сделки, поэтому в перспективе «Финансы» целесообразно оценивать рентабельность инвестированного капитала.

В-третьих, на следующем этапе планирования разработаем тактические карты сбалансированных показателей по каждому центру ответственности.

Для оценки качества работы административного отдела по перспективе «Клиенты» был выбран показатель темпа прироста посещаемости парка с учетом фактора сезонности, составляющую внутренних бизнес-процессов характеризует число заключенных договоров на покупку либо обмен видов редких животных. Обучение и развитие персонала каждого центра ответственности измеряется в количестве сотрудников, прошедших обучение на семинарах. Финансовую составляющую отражает показатель ROIC.

Для оценки качества работы отдела материального снабжения по перспективе «Клиенты» был принят показатель удовлетворенности посетителей видовым составов коллекций, данные могут быть получены путем анкетирования. Чтобы описать внутренние бизнес-процессы предложено отслеживать число новых партнеров по обмену и покупке редких видов животных. Финансовую составляющую можно измерить в сумме затрат на переговоры с партнерами, с последующей передачей информации в административный отдел.

Работу транспортного отдела по перспективе «Клиенты» можно отразить показателем время ожидания доставки экспонатов редких животных до территории парка и помещения их в карантин. Оценку качества внутренних бизнес-процессов предложено описать числом транспортированных видов животных. И, наконец, перспективу «Финансы» определяет сумма затрат на транспортировку, данные по которым также передаются в административный отдел.

Таким образом, можно констатировать, что МАУ «Красноярский парк флоры и фауны «Роев ручей», внедрив систему сбалансированного учета, сможет не только оперативно контролировать все аспекты финансово-хозяйственной деятельности, но и выявить резервы роста ключевых показателей, что, в конечном итоге, повысит качество оказываемых населению услуг.