Еськов А.Л., д.э.н., проф., Антипова С.П., к.э.н., доц.

Датчук Т.Б., студентка

Заработная плата составляет существенную часть доходов граждан. Для многих граждан она служит основным, а иногда и единственным источником дохода, а, следовательно, и благосостояния. Это определяет ее большое социально-экономическое значение. Уровень заработной платы населения находит отражение в системе важных макроэкономических показателей развития общества: объемах валового внутреннего продукта и валового национального продукта, составляя их неотъемлемую часть.

В то же время, заработная плата, являясь вознаграждением за труд, в руках менеджеров превращается в инструмент повышения производительности труда. Системы мотивационного стимулирования, которые многие отечественные компании внедряли, основываясь на западном опыте, одна за другой доказывают свою несостоятельность обеспечить эффективное трудовое поведение работника. Напротив, в долгосрочной перспективе их эффект обратный – демотивация и внутреннее отстранение сотрудника. И чем больше управленцы занимаются мотивированием, тем выше отрицательный эффект.

Этот вопрос исследует Рейнхард Шпренгер, он предлагает посмотреть на мотивацию и мотивирование под другим углом, раскрывает причины негативного психологического, социального и экономического эффекта мотивационного стимулирования, предлагает и обосновывает новое видение.

Актуальность темы, ее связь с научными и практическими задачами состоит в том, что в условиях динамичных изменений всех сфер среды функционирования предприятия подход Р. Шпренгера к оплате труда выглядит как нельзя более справедливым, обоснованным и эффективным.

Целью исследования является выявление и обоснование причин несостоятельности современных систем мотивационного стимулирования путем материальных вознаграждений и удержаний с учетом и альтернативной позиции в мотивации персонала, предложенной Рейнхардом Шпренгером.

Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Таким стимулом и является заработная плата – материальное вознаграждение за труд.

Оплата труда — по природе уникальная категория, призванная обеспечивать по своей миссии решение, как минимум, двух крупных жизненно важных задач: а) воспроизводства рабочей силы и человека и б) мотивации к труду, а значит, заинтересованности работников в результативности функционирования своих организаций, развитии экономики регионов, страны и общества в целом [2, с. 16].

Эффективное трудовое поведение предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов компании и трудового коллектива и в условиях изменений среды функционирования выполнять работу, выходящую за пределы его прямых обязанностей, прилагает дополнительные усилия для достижения результатов компании, помогает коллегам. Такой работник удовлетворен своей работой и не собирается менять ее.

Далее рассмотрим мотивационное стимулирование, как основную причину возникновения эффекта демотивации. Мотивация – вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из его достижений.

Ранее мы выяснили, что заработная плата, являясь основным вознаграждением за труд, сама по себе является достаточной мотивацией к эффективному труду, при условии, что она справедлива. Однако, применение тарифных систем оплаты труда и системы должностных окладов не может обеспечить социальную справедливость, соответственно не дает должного мотивационного эффекта. Отрицательный социальный и экономический эффект «уравнительных» тарифных ставок менеджеры пытались побороть системами мотивационного стимулирования.

Стимулирование труда – это установление конкретных форм, размеров, условий получения вознаграждения с целью формирования определенного трудового поведения работника и начисления работнику определенной суммы денежных средств при условии достижения целевых установок, поставленных работодателем.

Одна из основных целей создания системы мотивационного стимулирования – сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно система мотивации должна быть тесно увязана со стратегическим планом компании, и нацелена на результат. Самый простой способ достижения этих целей – управление трудовым поведением человека.

По мнению большинства управленцев, знание основ мотивации позволяет понимать трудовое поведение человека, а применение мотивационного стимулирования – прямой путь к контролю над ним. Мотивация в данном случае становится синонимом к слову манипуляция. Почему же при столь широком использовании «манипуляционного» стимулирования, не существует ни одного доказательства постоянного стабильного роста производительности за счет применения системы мотивации? Более того, чем больше усилий прикладывается к разработке и внедрению систем стимулирования, тем более очевиден эффект обратный – демотивация работника.

1. увлеченность профессией, своим делом;

2. ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

3. осознание важности и нужности работы, даже если материальное вознаграждение далеко не максимальное.

По мнению Р. Шпренгера, именно первый и третий факторы являются основополагающими. Согласно его теории стоит различать понятия «мотивация» и «мотивирование». Внутренняя мотивация есть самоуправление индивида и потому свойственна и принадлежит только ему одному [1]. Мотивирование как намеренный механизм действия руководителя или функционирование систем стимулирования выступает как внешнее регулирование и является прямой причиной демотивации и внутреннего увольнения. Мотивация истинная идет изнутри человека, и именно она дает высокие долговременные психологические и социальные результаты – позитивное развитие личности объекта управления, развивает ответственность, самоконтроль, чувство причастности, бескорыстие, творчество и т.п. Она способствует становлению и развитию благоприятных отношений между объектом и субъектом управления – доверие, надежность, последовательность, открытость. В конце концов, она формирует у работников удовлетворенность трудом, руководством, предприятием и т.п.

Один из наиболее распространенных в системе мотивационного стимулирования вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части заработной платы (ежемесячно) и ее переменной части (по результатам труда). Цель такого мотивирования повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий; побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания; укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала.

Повышение материальной заинтересованности ведет к тому, что работник работает не для достижения результата, применения своих знаний и опыта на благо компании, а исключительно с целью получения обещанного вознаграждения. Угроза же наказания при недостижении определенного уровня результата демотивирует больше, чем мотивирует призрачная возможность получения награды. Как только вероятность наказания или возможности поощрения снижаются, деятельность сворачивается или даже прекращается, ибо она является лишь средством достижения какой-то личной цели работника.

Однако, укрепление дисциплины за счет манипуляции трудовым поведением сотрудников системой штрафов и вознаграждений, порождает ситуацию, когда работник дает ровно такую производительность, которая необходима для получения бонуса, или для того, чтобы не быть оштрафованным, скрывая свой истинный потенциал. Т.о. конечный результат работы и соответственно максимизация финансового результата предприятия его в принципе не интересуют. Бонусы за хорошую работу лучше не платить – они расслабляют сотрудников, считает Р. Шпренгер [1].

Ошибочно полагают сторонники материального стимулирования, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения, но мотивационный эффект такой системы довольно сомнительный и кратковременный. Так как, методы расчета переменной части заработной платы не дают возможности объективно оценить и вознаградить каждого работника за его вклад, ввиду неадекватности системы критериев оценки и отсутствия прямой взаимосвязи результатов деятельности компании и вознаграждением работника.

Постоянная часть вознаграждения призвана сформировать у работников лояльность по отношению к компании, направлена на формирование долгосрочных стимулов, что подтверждается самим определение заработной платы. Но недостаток постоянной части вознаграждения в том, что она не позволяет сориентировать работников на более интенсивный труд и решение определенных задач. Вот почему целесообразно отойти от несостоятельной системы премирования и большее внимание уделить все-таки разработке такой системы оплаты, которая позволила бы учитывать индивидуальные показатели производительности.

Еще одним популярным методом стимулирования являются единовременные выплаты. По мнению приверженцев этой системы, неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Однако, здесь не следует забывать, что вознаграждение должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Еще одной причиной популярности таких выплат является то, что при относительно низком уровне затрат для предприятия, они позволяют исправлять возникающую несправедливость в результате «перекосов» в оплате труда по тарифным системам. На практике единовременные премии не имеют стимулирующего эффекта, поскольку они редки, неожиданны и даются за накопленные достижения, т.е. между достижением и премией проходит, как правило, слишком много времени для того, чтобы работник увидел четкую взаимосвязь между причиной и самой премией. Последствием таких нерегулярных премий могут быть обманутые ожидания, и как итог демотивация. Так, если премия дается с достаточно общей и размытой формулировкой, например, «за вклад в развитие предприятия», работник делает вывод, что если он будет продолжать работать с такими же результатами, непременно вновь получит признание, но этого, как правило, не происходит. Также, отсутствуют конкретные критерии для выдачи таких премий. Возникающие «перекосы» в оплате труда этим не исправишь, т.к. длительная несправедливость и отрицательный эффект от нее не могут быть возмещены единовременным вниманием и вознаграждением.

В последнее время многие управленцы признают производственное соревнование эффективной формой активного участия работников в процессе хозяйственной деятельности предприятия и, соответственно, повышающим мотивацию фактором. По мнению таких руководителей, полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Но и здесь демотивирующий эффект очевиден: сравнение достижений работника с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать его самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Способности и возможности разных людей различны в силу психологических особенностей, развития интеллекта, опыта (даже на одной должности могут работать два совершенно разных человека), таким образом, соревнование не является объективным по своей природе.

По данным исследований психологов и социологов, повышать внутреннюю мотивацию (а именно она и является основополагающей) целесообразнее сравнивая результаты работы сотрудника с результатами его же работы за предыдущий период, и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех. Но это уже не соревнование [6, с.63].

В настоящее время ситуация в нашей стране такова, что из-за низкого уровня профессионализма управленцев итоги соревнования зачастую бывают необъективными, а обещанные «призы» неадекватными выполненной работе. Кроме того, сформировавшееся во многих компаниях недоверие к руководству мешает сотрудникам поверить в реальную возможность выигрыша и получения вознаграждения, прикладывать усилия для эфемерного и призрачного результата большинство из них считает нецелесообразным.

Многие компании в качестве стимулирующего фактора обещают регулярное повышение окладов. При этом стоит помнить, что если просто повышать зарплату сотруднику в то время, когда он добивается высоких результатов, то в перспективе будет довольно сложно реагировать на последующее ухудшение его достижений.

Таким образом, видим, что система мотивационного управления, для которой типичны, пять основных глаголов: вознаграждать, хвалить, подкупать, угрожать, карать безнадежно устарела. Основная причина тому – факт, что сила денежного стимулирования условна, так как: 1. деньги лишь ненадолго компенсируют дефицит смысла в выполняемой работе, недостаток свободы действий в принятии решений, демотивирующую культуру предприятия; 2. деньги могут привлечь, но они не «мотивируют» к длительному стремлению добиваться все более высоких результатов на благо компании;

3. финансовый стимулирующий профиль и профиль индивидуальных потребностей часто существенно расходятся.

Финансовый профиль – есть вознаграждение. Вознаграждение, полученное в качестве заслуженной благодарности, неожиданным и стимулирующим бывает лишь в первый раз его получения, после чего оно опережается ожиданием. В сознании работника срабатывает формула: “всякая регулярная премия превращается в постоянный доход”. Денежное поощрение всегда содержит в себе обещание присутствовать снова и снова за аналогичные дела.

Профиль индивидуальных потребностей человека состоит в самой сути человека. Человек по своей природе располагает высоким потенциалом активности, который можно понимать, как принципиальную готовность работать. Наиболее частый в экономической жизни проступок – пренебрежение человеческим достоинством. Вместо того, чтобы предложить работнику наполненную смыслом направленную деятельность, руководители пытаются купить его производительность инструментами мотивирования. Согласно теории Р. Шпренгера, когда человек перестает видеть смысл своей работы, он начинает говорить о мотивации.

Если руководитель хочет пробудить эффективное трудовое поведение у своих сотрудников, вместо системы бонусов и штрафов он должен предложить им осмысленную деятельность за счет:

• сочетания творчества и созидания, возможности при помощи труда менять самого себя и свое окружение; • благоприятного соотношения затраченной энергии и произведенного результата; •возможности использования социальных контактов; • направленности деятельности – человек хочет и должен видеть цель; • возможности выбора внутри своего рабочего пространства и внутри своей мотивации.

Между тем, материального стимула, как основной движущей силы трудовой деятельности человека, никто не отменял, но материальное вознаграждение не должно превращаться в средство спекуляции, провокации и манипуляции. Заработная плата в свете данного подхода, выступает, как цена труда или рабочей силы — это основная часть фонда жизненных средств работников, и основной источник воспроизводства рабочей силы, который находится в прямо-пропорциональной зависимости от количества и качества труда и конечных результатов работы предприятия.

«Платите хорошо и справедливо, – предлагает Шпренгер, – этим Вы сделаете все, чтобы работники забыли о деньгах» [1]. Справедливая зарплата формируется не только из способностей конкретного работника и производительности его труда, возможностей компании, но и путем сравнения зарплат специалистов на сопоставимых предприятиях, этой же отрасли, схожей величины с этими же функциями. Целесообразно формировать зарплату так, чтобы она находилась на уровне верхней трети сравниваемых окладов. Такой уровень оплаты достаточно высок, чтобы избежать рефлексов поиска новой работы по причине недостаточного дохода; но не так высок, чтобы сотрудники оставались на предприятии преимущественно из-за денег.

Известно, что одной из основных стимулов эффективного трудового поведения работника является материальное вознаграждение. В погоне за максимизацией дохода и прибыли компании руководители видят единственный способ повышения производительности труда – материальное стимулирование работников путем денежных поощрений и наказаний. При этом забывая о том, что более сильная мотивация – внутренняя – заложена в самом человеке. Это желание осмысленной, продуктивной, интерактивной и значимой деятельности, возможности творчества и самореализации.

Вознаграждение за труд является средством воспроизводства рабочей силы и никак не целью самого трудового процесса. Это и объясняет существующий парадокс, что конечным итогом попыток дополнительного мотивирования почти всегда есть демотивация. Системы бонусов и штрафов не дают человеку возможности целенаправленной деятельности, убивают инициативу и индивидуальность, стремятся манипулировать его деятельностью и ним самим.

В свете этих фактов теория Р.Шпренгера о доминирующей роли внутренней мотивации и о справедливой заработной плате, как единственном материальном стимуле, набирает все больше популярности.

Литература.

1. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика. / Пер.с нем. – Калуга:»Духовное познание», 2004. – 296 с.

2. Оплата труда в России в современном мире: проблемы, действия. Кол. монография / Под общ. ред. Плакси В.Н., Крумма Р., Волгина Н.А. – М.: Полиграф-Сервис, 2009. – 242 с.

3. Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования персонала. // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2010. – №8, С. 55 – 60.

4. Алиев В. Мотивация труда сотрудников. // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2010. – №1, С.44 – 46.

5. Савина С.В. Особенности и новые подходы организации оплаты труда в условиях развития рыночных отношений. // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2011. – №5, С. 33 – 42.

6. Специальное премирование в организации. // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2010. – №3, С. 62 – 64.