Особенности и проблематика мотивации персонала

В таких условиях можно говорить о наличии симптомов известной корпоративной болезни - демотивация работников.

Исследование, проводимое с помощью опроса управленцев разных уровней показывает, что компетенция “Мотивирование” оказывается у них одной из наименее развитых.

Между тем в западном менеджменте “Мотивирование подчиненных” выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (то есть приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний - Xerox, Coca Cola, Сedbery, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (то есть конкретных стимулов эффективной работы) крупные корпорации проводят систематические мониторинги “мотивационного фона”. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для информирования высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры по усилению мотивации. Причем не связанные с материальным стимулированием. По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала [1].

На высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач влияют:

1. уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату (росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентови т.д.);

3. ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения;

4. положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников [2].

Так для усиления уверенности работника необходимо иметь специально организованную систему наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает так называемая “вертикализация” рабочей нагрузки [1].

Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко “прибавляют в работе”, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

Для оценки достижений руководитель может расширить сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, позволяя самостоятельно принимать решения в тех случаях, которые прежде требовали его участия или одобрения. Усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий.

Фиксировать ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и высказать свои позитивные оценки достигнутых результатов. Демонстрировать талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение [1].

Для увеличения ценности поощрения подчиненных, необходимо найти ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы являются для ваших сотрудников самыми привлекательными и почему ? Лучше вознаграждаются или наиболее престижны? Предоставляют возможности профессионального развития или шансы карьерного роста?

Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и другое - чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности [3].

Эффективным способом совершенствования мотивационной деятельности руководителей выступает коучинг - индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (многие из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.

Таким образом, эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная - сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Литература

1. Л. КИРИЛЛОВ.//Направления совершенствования рабочей мотивации.- Журнал БОСС

2. Э. Осипова.- //ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА//.- Персонал-Микс № 6 (13) 2002.

3. elitarium.ru