Д.э.н., академик Каренов Р.С.

Карагандинский государственный университет имени академика Е.А. Букетова, Республика Казахстан

Характеристика основных отраслей менеджмента

Составляющие систему менеджмента элементы можно классифицировать по трем признакам (рис. 1):

– по категориям управления (объект управления, механизм уп­равления, организация управления);

– по отраслям управления (общие вопросы управления, анти­кризисное управление, риск – менеджмент, стратегический менеджмент, финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, управление качеством, тайм-менеджмент, управление персоналом, производственный и операционный менеджмент);

– по общим функциям управления (прогнозирование и планирование, организация работы, координация и регулирование, мотивация, учет, контроль и анализ).

1. Антикризисное управление. Продолжение реформ и оздоровление экономики выдвигают настоятельную необходимость введения антикризисного управле­ния «нездоровыми» предприятиями.

Рисунок 1 – Классификация элементов, составляющих систему менеджмента

Антикризисное управление предусматривает прогноз и выявление кризисных ситуаций, связанных с неплатежеспособностью предприятия, а также принятие необходимых мер по оздоровлению и реабилитации предприятия при наступлении кризисного состояния. Управленческие воздействия в рамках антикризисного управления подразделяются на оперативные и стратегические. Оперативные действия рассчитаны на определение и выполнение мероприятий по оздоровлению финансового состояния предприятия в короткие сроки. Стратегические — предусматривают проведение изменений в деятельности предприятия, обеспечивающие реабилитацию и устойчивое развитие предприятия в длительной перспективе [1, 2].

Система (механизм) антикризисного управления на предпри­ятии должна охватывать следующие подсистемы:

) Подсистему диагностики финансового состояния и оценки перспектив развития бизнеса предприятия.

) Подсистему маркетинга, обеспечивающую мониторинг внешней среды и оценку изменений конъюнктуры рынка.

) Подсистему формирования и реализации инвестиционной политики.

) Подсистему управления персоналом.

) Подсистему организации ликвидации предприятия при принятии соответствующего решения.

Государственное воздействие на регулирование процессов фи­нансового оздоровления и предотвращения банкротства, а также меры, связанные с проведением цивилизованной процедуры лик­видации должника в случае нецелесообразности его дальнейшего функционирования, относят к антикризисному регулированию.

В целом антикризисный процесс включает реорганизацион­ные и ликвидационные процедуры, проводимые как на уровне го­сударства (антикризисное регулирование), так и на уровне кон­кретного предприятия (антикризисное управление).

2. Риск – менеджмент. Управление риском (или риск - менеджмент) определяет пути и возможности обеспечения устойчивости предприятия, его способности противостоять неблаго­приятным ситуациям. Необходимость скорейшего ос­воения и внедрения методов риск - менеджмента в условиях рыночной экономики обусловлена прежде всего тем, что в настоящее время отсутствуют реаль­ные механизмы финансовой поддержки предприятий Казахстана в кризисных ситуациях. В большинстве своем они являются юридически самостоятельными хозяйст­вующими субъектами, что означает не только возмож­ность определять свою финансовую и производственную политику, но и отсутствие обязательств го­сударства по предоставлению поддержки в случае аварии, финансовых или иных трудностей.

Таким образом, самостоятельность означает одновременно и риск – риск прекращения производства или банкротства. В этих условиях отечественные предприятия обязаны сами позаботиться о создании необходимых резервов или привлечении финансирования из других источников для организации мероприятий по ликвидации убытков.

Следует отметить, что организация грамотного риск – менеджмента на предприятии является достаточно сложным делом, требующим значительных затрат материальных и че­ловеческих ресурсов [3, 4].

3. Стратегический менеджмент. Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, эко­номической, социальной и политической сферах. Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Стратегический менеджмент – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы (предприятия) с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.

Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотруд­ников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой – гибким, допускающим кор­рекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направ­ленность и индивидуальность, а ее сотрудникам – четкие ориентиры в повседневных действиях.

Термины «стратегическое управление» и «стратегическое планиро­вание» широко вошли в практику Западного менеджмента в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического пла­нирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления и планирования в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни [5 - 7].

Для отечественной практики методы стратегического управления на­столько новы, насколько и хорошо знакомы, – все зависит от подхода. С одной стороны, пятилетние планы, долгосрочное планирование в эко­номике прочно вошли в актив хозяйственной практики прошлого. В то же время современные методы стратегического планирования, адекватные рыночным условиям и применяемые в быстро меняющейся внешней среде, в меньшей степени были известны хозяйственным руководителям советских предприятий. В 90-е годы XX столетия и в первые годы XXI века в отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности.

4. Финансовый менеджмент. Конкурентоспособность предприятию, акционерному обществу, любому другому хозяйствующему субъекту может обеспечить только правильное управ­ление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся в их распоряжении. Для организации такого управления необходимо знать методологию и методику финансового менеджмента, уметь применять на практике его приемы [8, 9].

Финансовый менеджмент, или управление финансовыми ресурсами и отношениями, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области финансов с целью повы­шения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Роль финансового менеджмента состоит в том, чтобы помочь руководству предприятия ответить на следующие практические вопросы:

– какой объем финансовых ресурсов необходим для успешной работы хозяйствующего субъекта в условиях конкурентной среды;

– из каких источников можно получить эти финансовые ресур­сы и какова их рациональная структура (соотношение между соб­ственными, привлеченными и заемными средствами);

– каким образом осуществлять оперативное управление финансовыми ресурсами и капиталом для обеспечения финансовой устойчивости, доходности и платежеспособности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Финансовый менеджмент включает в себя такие разделы знаний, как:

– финансовый анализ и система принятия решений на основе его данных;

– планирование привлечения и использования краткосрочных финансовых ресурсов (обеспеченное краткосрочное финансирование – движение денежной наличности; необеспеченное краткосрочное финансирование – коммерческий кредит);

– прогнозирование привлечения и использования долгосрочных финансовых ресурсов (долгосрочный кредит; долгосрочная финансовая аренда – лизинг; эмиссия корпоративных ценных бумаг и т.д.);

– анализ и оценка эффективности реальных инвестиционных проектов;

– управление портфелем финансовых активов;

– дивидендная политика (для акционерных обществ);

– оценка возможного риска;

– контроль за выполнением решений финансового и инвестиционного характера.

5. Инновационный менеджмент. В соответствии с теорией М. Портера конкурентное развитие страны происходит на основе факторов производства, инвестиций, инноваций или благосостояния (высший уровень развития). Страны, входящие в мировое технологическое ядро (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция), в настоящее время развиваются преимущественно на основе активизации инновационной деятельности. Поэтому экономике Казахстана необходимо с преимущественно первого и второго уровней развития переходить на третий – на основе инноваций.

Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического или другого вида эффекта. Отсюда инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационной деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

Таким образом, сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью предприятия с использованием принципов, функций и методов менеджмента, направленное на достижение его (предприятия) общих целей [10 - 12]. Целями инновационного менеджмента являются:

) Разработка и внедрение новой продукции или услуг.

) Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

) Совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг.

) Создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

6. Инвестиционный менеджмент. Механизм инвестирования включает такие категории управления, как субъекты и объекты инвестиционной деятельности; цели и соответствующие им критерии инвестирования; факторы, обусловливающие возможность достижения поставленных целей; методы мобилизации инвестиций; объем инвестиционных ресурсов. Механизмы инвестирования мо­гут быть дифференцированы по методам мобилизации инвестиционных ресурсов. Основная задача инвестиционного менеджмента – формирование рациональной инвестиционной политики предприятия, направленной на повышение научно-технического уровня производства и конкурентоспособности предприятия в целом [13, 14].

7. Управление качеством. Обеспечение качества становится одним из базовых элементов менеджмента, делая его эффективным.

Управление качеством охватывает все виды деятельности и методы оперативного характера, направленные на выполнение требований к качеству и реализацию планов его совершенствова­ния. Управление качеством предусматривает контроль качества (на соответствие стандартам и установленным показателям каче­ства), выявление отклонений и разработку мероприятий по их ус­транению, и недопущению повторных отклонений и дефектов, а также организацию и контроль их реализации [15, 16].

Обеспечение качества охватывает и включает в себя все пла­нируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества на предприятии, которые проводятся для создания и подтверждения достаточной уверенности как внутри предприятия, так и во внешней среде, что выпускаемая продукция или услуги, а также производственные и иные технологические процессы удовлетворяют всем сформулированным требованиям к качеству. Основное назначение процедур обеспече­ния качества заключается в своевременном предупреждении возникновения возможных отклонений и дефектов от установлен­ных требований.

Улучшение качества представляет деятельность предприятия, включающую все виды конкретных действий (мероприя­тий), непосредственно влияющих или способствующих повышению его эффективности и результативности, с целью получения выгоды для него и покупателей. Эта деятельность направлена на достижение постоянного и непрерывного улучшения качества продукции и всей деятельности предприятия для получения ре­зультатов, лучших по сравнению с достигнутыми, что в конечном итоге принесет пользу потребителям, предприятию и его сотрудникам, а также обществу в целом.

8. Тайм-менеджмент. Осуществляя основные управленческие функции, менеджер опирается на вполне определенные ресурсы – людей, финансы, сырье. В его распоряжении есть еще один уникальнейший ресурс – время. Менеджер «живет и работает в трех временных измерениях – настоящем, прошедшем и будущем.

Сколько времени отпущено для выполнения задания? Сколько времени имеется в наличии? Сколько времени менеджер может выделить для себя лично? – Возможно 1 – 2 часа в сутки. Это очень мало. Но такова жизнь. Как распорядиться временем?

У менеджера главными являются три набора задач:

а) задачи коммуникативного плана (воспитание людей, их оценка, получение и передача информации, оказание влияния);

б) задачи по стратегическому планированию и прогнозированию;

в) задачи по оперативному управлению производством.

Каждая из названных выше задач является неотъемлемым компонентом менеджерской деятельности. И в этом отношении все они равны. Однако по объему времени реализации этих задач на практике, они различны. Так, задачи по стратегическому планированию и прогнозированию занимают меньше места в бюджете времени менеджера. Самыми объемными по времени здесь будут задачи, связанные с коммуникативной деятельностью. В связи с этим при организации своего рабочего времени менеджер должен отдать этому приоритет [17, 18].

9. Управление персоналом. В последние годы кадровый менеджмент, т.е. работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

– безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

– учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;

– соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

– создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

– широкое сотрудничество с профессиональными союзами;

– максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния [19, 20].

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анали­за структуры персонала, эффективности использования рабочего вре­мени, прогнозов развития производства, занятости.

10. Производственный и операционный менеджмент. Производство – это создание товаров и услуг. Производственный и операционный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары, услуги). Деятельность по созданию товаров и услуг существует во всех организациях. В производящих фирмах производственная деятельность по созданию товаров обычно очевидна. В этом случае мы видим конкретные товары. Для такой деятельности лучше всего использовать термин производственный менеджмент. В других организациях, которые не создают физические товары, производственные функции могут быть менее очевидны. Это может быть «скрыто» от публики и каждого из покупателей. Такую деятельность компаний называют сервисом. Производственная деятельность, которая идет в этих организациях, обычно имеет отношение к операциям или операционному менеджменту. В связи с этим человека называют операционным менеджером, если он управляет процессом (сервисным или производственным) на уровне выполнения отдельных операций или частичных произ­водственных процессов [21 - 23].

Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все ранее рассмотренные виды менеджмента; инновационный, финансовый, кадровый, стратегический и др. Материальное производство – главное звено системы менеджмента. Не будет производства – не будет конечного продукта – прибыли, а также воспроизводства общественного продукта и удовлетворения потребностей населения.

Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

– организационная структура системы управления (управляющая подсистема);

– производственная структура (управляемая подсистема);

– прогнозирование и планирование деятельности предприятия;

– организация основного производства;

– организация обслуживающего производства;

– организация подготовки производства новой продукции;

– реализация стратегии маркетинга.

К функциям производственного менеджмента относятся: стратеги­ческий маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если перечисленные функции представить как систему переходящих один в другой компонентов, то в его центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.

Литература:

1. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 432 с.

2. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 223 с.

3. Хохлов Н.В. Управление риском: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 1999. – 239 с.

4. Балабанов И.Т. Риск – менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 192 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

6. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001. – 752 с.

7. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. – Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. – 362 с.

8. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент (участники рынка, инструменты, решения): Учебное пособие. – СПб.: Специальная Литература, 1995. – 430 с.

9. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. Управление денежным оборотом. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 160 с.

10. Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Высшее образование, 2007. – 505 с.

11. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К˚», 2007. – 336 с.

12. Каренов Р.С. Инновационный менеджмент. – Алматы: Гылым, 1997. – 184 с.

13. Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций: Учебник. – М.: КНОРУС, 2009. – 160 с.

14. Маленков Ю.А. Новые методы инвестиционного менеджмента. – СПб.: Издательский Дом «Бизнес - пресса», 2002. – 208 с.

15. Пелих А.С., Баранников М.М. Экономика машиностроения: Учебное пособие. – Ростов н/Д: «Феникс», 2004. – 416 с.

16. Маренков Н.Л., Мельникова В.П., Смоленцев В.П., Схиртладзе А.Г. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. – М.: Национальный институт бизнеса; Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2004. – 512 с.

17. Моргенстерн Д. Тайм – менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью: Пер. с англ. – М.: ООО «Добрая книга», 2002. – 256 с.

18. Дункан К. Ваш личный тайм – менеджмент: Пер. с англ. – Минск: «Попурри», 2009. – 224 с.

19. Управление персоналом: Учебник / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

20. Каренов Р.С. Кадровый менеджмент. – Алматы: Гылым, 1998. – 423 с.

21. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. – СПб.: «Специальная Литература», 1998. – 366 с.

22. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ. – М.: Издательский Дом «Вильямс», 2001. – 704 с.

23. Каренов Р.С. Производственный менеджмент. – Алматы: Гылым, 1996. – 232 с.