Формирование и внедрение маркетинговых программ, основанных на социально-значимой проблеме

Маркетинг, основанный на социально-значимой проблеме, предусматривает формирование социально-маркетингового альянса, представляющего собой формальное или неформальное соглашение между коммерческой организацией и одним или несколькими некоммерческими организациями для разработки и внедрения маркетинговой программы или деятельности по решению важной социальной проблемы не только для целевой аудитории, но и для общественности.

Предпосылками возникновения этого направления маркетинга стало то, что коммерческие организации поняли, что финансовые, человеческие и маркетинговые ресурсы, которые они ранее отдавали некоммерческим и благотворительным структурам как подачки сверхприбыли, могут быть эффективно использованы в рамках коммерческого продвижения товаров и услуг. Кроме того, сложности построения эффективных систем коммуникации с целевыми сегментами в условиях интенсивного и разностороннего информационного давления на них, привели организации к необходимости комбинации традиционных средств рекламирования с методами продвижения, ранее широко используемыми только в некоммерческом маркетинге. Именно такое сочетание коммуникативных средств позволяет на сегодняшний день получать наибольший эффект по влиянию на потребителей и создает лучшие условия для завоевания и закрепления позиции социально-ответственной компании в глазах общества.

Значительный вклад в популяризацию CRM-маркетинга внесли также государственные и общественные движения, в последнее десятилетие последовательно законодательно ограничивающие деятельность и коммуникации компаний, выпускающих товары /услуги, противоречащие долгосрочному благополучию и развитию общества.

Также среди факторов, объективно способствующих расширению сферы применения социально-ориентированных кампаний, является выявленная организациями взаимосвязь между улучшением условий жизни потребителей и инфраструктуры регионов, на которые выходит компания, и снижением издержек, повышением качества рабочей силы и появлением и интенсификацией новых рынков сбыта. Многие из наиболее дальновидных коммерческих организаций увидели, что улучшения в инфраструктуре сообщества и благополучии его членов могут приносить серьезные социально-экономические эффекты для корпораций и их коммерческих целей. В настоящий момент этот фактор является одним из решающих при разработке стратегий социально-ответственного маркетинга транснациональных корпораций на развивающихся рынках.

Построение CRM- кампаний принципиальным образом отличается от организации кампаний по продвижению в рамках классического коммерческого маркетинга. Во-первых, CRM- стратегии строятся вокруг долгосрочных общечеловеческих ценностей, включение которых в состав видения, миссии и долгосрочных маркетинговых целей организации должно способствовать в глазах общественности формированию и утверждению имиджа социально-ответственной организации. Второе отличие касается взаимовыгодного объединения коммерческих организаций и некоммерческого сектора для решения важной социальной проблемы, лежащей в основе СRM. Это обусловлено невозможностью решения актуальных для сообществ социальных проблем в рамках одной организации, как в финансовом, так и в организационном плане. Объединение усилий коммерческих организаций и некоммерческого сектора рождает синергию знаний, навыков и маркетинговых технологий. Бесспорен тот факт, что коммерческие организации на сегодняшний день обладают большими и лучшими компетенциями и способностями по проведению маркетинговых исследований рынков и клиентов, разработке и тестированию продуктов, в общем, способностями и компетенциями переводить ожидания клиентов в эффективные стратегии и рост объема продаж. С другой стороны, некоммерческая организация в рамках социального маркетингового альянса выполняет важную функцию – она имеет персонал, опыт и знания механизмов и технологий продвижения социально-значимых идей, то есть имеет такую компетенцию, которую не может получить ни одна коммерческая организация.

Третьим отличием социально-ориентированных кампаний является то, что они связаны с ожиданием получения, как значительных социальных выгод, так и дополнительной экономической прибыли. Но для реализации таких социально-экономических целей требуется построение принципиально отличных от коммерческого маркетинга отношений со стейкхолдерами компании. Это не конкурентные взаимодействия, а отношения доверия и приверженности. Именно этот факт способствуют активному включению теоретических и практических наработок маркетинга взаимоотношения в сферу построение социально-ориентированных маркетинговых программ.

Однако, несмотря на то, что некоторые социальные маркетинговые альянсы существуют не одно десятилетие, в теории социального маркетинга недостаточно внимания уделяется методике разработки CRM-кампаний, а также оценке рисков внедрения таких проектов и определения способов снижения таких рисков.

Часто выбираются однотипные темы компаниями конкурентами, что не дает возможности дифференциации, не создает условий для формирования уникальной системы позиционирования и формирования дополнительного конкурентного преимущества. Данная проблема видна при анализе CRM-кампаний российских банков. Одним из способов снижения риска неправильного выбора темы является более широкое привлечение результатов мониторинговых социологических исследований, а также активное применение методов анализа ценностных предпочтений потребителей брендов, позволяющих выявлять не только функциональные, но личностные, духовные и социальные ценности и мотивы потребления [2]. Так, транснациональные корпорации активно используют данные методы уже не только при изучении потребителей на региональных рынках, но и в кросс-культурных исследованиях. Это позволяет корпорациям выбирать при разработке маркетинговой стратегии универсальные социальные мотивы и ценности, связанные с потреблением их товаров и услуг, существенно снижать риски при внедрении социально-ориентированных маркетинговых стратегий в международной маркетинге.

Вторая группа рисков связана с выбором целевой аудитории CRM-кампании. Важным фактором будет являться вопрос, желает ли организация привлечь новых потребителей или использует данную стратегию как метод удержания существующих. Правильная постановка целевой задачи будет обуславливать способ проведения кампании, эффективное преодоление барьеров, препятствующих изменению поведения целевой аудитории в нужном для организации направлении.

Третья группа рисков связана с выбором некоммерческой организации для создания социально-маркетингового альянса. Механизмом снижения данных рисков является введение критериев для отбора НКО, таких как опыт в решении выбранной социально-значимой проблемы, репутация, сходство стратегических и организационных процессов, открытость, наличие ресурсов (человеческих, организационных, маркетинговых и т.д.) для эффективной реализации поставленной задачи и др.

Четвертая группа рисков касается аспектов разработки и реализации CRM-кампании, и затрагивает все элементы комплекса маркетинга, от способов разработки и преподнесения товаров/услуг, ценообразования, продвижения и коммуникаций.

Пятая группа рисков обусловлена выбором оптимальной структуры управления социальным маркетинговым альянсом [3]. Для снижения данных рисков необходимо широкое использование символических, образовательных и процедурных решений: формулировка этических стандартов, управляющих социальным маркетингом в целом и, определенными, социальными маркетинговыми союзами и программами; этическое обучение тех, кто должен их применить; определение и фиксация процедур обсуждения возникающих противоречий.

Шестая группа рисков связана с риском достижения или недостижения целей CRM- кампании, связанных с повышением вовлеченности персонала в ценности бренда, их удержанием и повышением эффективности их работы. В этой связи необходимо позиционировать выгоды от реализации CRM-кампании для персонала: возможность получения сотрудниками новых навыков, которые могут повышать их личную конкурентоспособность на рынке труда; дополнительный фактор стимулирования (введение обязанности по реализации задач CRM-кампании в KPI) и мотивации персонала (например, конкурсы «Волонтер месяца»), инструмент адаптации к выходу на пенсию.

Учет обозначенных выше рисков при разработке концепции CRM-кампании, а затем и в процессе её реализации будет способствовать повышению эффективности программ социального маркетинга.

Литература:

1. Туркин С. Cause related marketing: подарок вашим клиентам//Управление компаний, № 12, 2004.

2. Ахмедов Н.А., Широченская И.П. Этапы проведения и стратегии CRM-кампании// Маркетинг в России и за рубежом, № 5, 2003.

3. Alan R. Andersen Ethics in Social Marketing . Washington, DC: Georgetown University Press. 2001.

4. Данные Social Marketing Portal http://socialmarketingportal.com/