Опыт использования теории заинтересованных сторон в целях управления стоимостью предприятия

При этом особенно привлекательной областью исследований видится интеграция ТЗС с традиционной концепцией управления на основе стоимости (value-based management), позволяющая наполнить этот процесс новым экономическим содержанием [2]. Так, результаты наших исследований позволяют сделать вывод, что достижение главной стратегической цели предприятия – максимизации его стоимости – возможно лишь при условии максимизации стоимостей, создаваемых для связанных с ним заинтересованных сторон [3]. Это, в свою очередь, требует учета их интересов в менеджменте организации, а стало быть, и разработки целого ряда так называемых управленческих инноваций.

Работая в указанном направлении, мы сформулировали одну из них – так называемый общий алгоритм управления стоимостью предприятия на основе ТЗС – и подтвердили ее применимость в практической деятельности ОАО «Тутаевский моторный завод» (ТМЗ). Поэтому в настоящей статье мы полагаем возможным продемонстрировать сущность предлагаемой последовательности управленческих процессов и основные результаты ее апробации.

Так, на первом этапе алгоритма экспертная группа топ-менеджеров и главных специалистов ТМЗ провела выявление и ранжирование заинтересованных сторон предприятия для определения внешнего окружения фирмы, наиболее привлекательных и критически важных партнеров. Результаты расчетов, проведенных с использованием адаптированного для этих целей метода анализа иерархий, показали, что наиболее приоритетной заинтересованной стороной ТМЗ являются потребители и клиенты (относительный вес – 26,7%). Далее по мере уменьшения значимости расположились трудовой коллектив (18,5%), акционеры (15,2%), поставщики (14,5%), органы власти (11,6%), кредиторы (9,1%) и социальные группы (4,4%). Таким образом, эксперты сделали вывод о том, что налаживание благоприятных отношений с потребителями и трудовым коллективом является первоочередной управленческой задачей, способной оказать существенное положительное влияние на стоимость предприятия.

Далее внимание специалистов было направлено на нахождение наиболее эффективных возможностей решения этой задачи. При этом было принято решение сконцентрироваться на отношениях с персоналом. В частности, второй этап алгоритма предполагал выявление и анализ ресурсов, требующихся предприятию от работников, и, соответственно, необходимых самим работникам от организации.

В ходе исследования удовлетворенности персонала и анализа иных первичных данных эксперты установили следующую структуру потребностей трудового коллектива: справедливая заработная плата (относительный вес – 39%), стабильность и надежность труда (19%), удобство, безопасность и техническая оснащенность рабочих мест (18%), высокий уровень информированности о ситуации (8%), возможность участия в принятии решений (8%), возможность профессионального роста и обучения (5%), возможность должностного роста (3%).

Что же касается самого предприятия, то структура его требований сложилась следующим образом: высокое качество труда (32%), инициативность и самостоятельность труда (32%), низкий уровень текучести кадров (14%), высокая производительность труда (13%), высокая дисциплина труда (6%), лояльность и поддержка руководства (3%).

Анализируя полученные результаты, специалисты увидели принципиальную непротиворечивость взаимных требований предприятия и его трудового коллектива. С одной стороны, высокое качество труда и инициативность персонала показались взаимосвязанными с факторами оснащенности рабочих мест, информированности и участия в принятии решений. С другой стороны, справедливая заработная плата или стабильность, очевидно, пересекались с факторами производительности труда и лояльности к руководству организации. В результате, экспертами была поставлена задача нахождения целесообразной комбинации этих факторов, обеспечивающей одновременное удовлетворение хотя бы части взаимных интересов.

С другой стороны, определенные проблемы в отношении персонала были высказаны и самими руководителями. В частности, они сделали вывод об отсутствии лояльности и поддержки со стороны трудового коллектива, о чрезвычайно низкой инициативности и самостоятельности работников, а также о постепенном ухудшении показателей внутреннего брака и текучести кадров. Таким образом, в ходе группового обсуждения были выявлены существенные проблемы в организации ресурсных потоков. Отсюда был сделан вывод о существовании определенных резервов повышения стоимости предприятия в части его взаимодействия с трудовым коллективом.

Поэтому в ходе четвертого этапа, предполагающего совершенствование ситуации, экспертами прежде всего была рассмотрена возможность организации обмена так называемыми «контрастными» ресурсами, т.е. такими факторами, которые представляют высокую ценность для их потребителя, однако не связаны с большими издержками для их поставщика. Такое решение виделось эффективным хотя бы потому, что в этом случае обе стороны могли получить выгоды, превышающие по ценности необходимые для получения этих выгод издержки.

В целях нахождения таких ресурсов описанные выше потребности сторон были проранжированы с точки зрения затрат, связанных с их удовлетворением. Оказалось, что инициативность и самостоятельность труда, а также его дисциплина могли быть предоставленными трудовым коллективом без существенных материальных или нематериальных затрат. Одновременно, сами топ-менеджеры увидели возможность скорейшего обеспечения работников объективной информацией и возможностями участия в принятии решений. Учитывая, что указанные ресурсы были достаточно важными для обеих сторон, возникла логичная идея организации их взаимного предоставления. При этом формой ее реализации была выбрана концепция взаимовыгодного соглашения Кови, предполагающая согласование сторонами взаимных целей, правил поведения, доступных ресурсов, форм отчетности и конечных последствий [4].

Одновременно в целях эмпирической проверки целесообразности заключения подобного соглашения эксперты попытались оценить дисконтированную величину потенциального увеличения стоимости предприятия, обеспеченного таким соглашением. Для этого на краткосрочный период были спрогнозированы величины прироста денежных потоков, связанных с ростом инициативности, самостоятельности и дисциплины труда, а также потенциальные расходы на совершенствование информационной политики и участие коллектива в обсуждении решений. Расчеты показали, что успешная реализация описанного выше взаимовыгодного соглашения между ОАО «ТМЗ» и его трудовым коллективом способна обеспечить прирост стоимости предприятия в размере до 16 млн. руб.

Резюмируя изложенное, отметим, что предложенный вариант апробации общего алгоритма управления стоимостью предприятия, предполагающего выявление и анализ стейкхолдеров, а также изучение и совершенствование ресурсных потоков между фирмой и иными экономическими агентами, затронул лишь одну из многих заинтересованных сторон организации. Отсюда можно сделать вывод, что, будучи примененным в отношении всех связанных с деятельностью предприятия участников бизнеса, разработанная последовательность управленческих процессов способна обеспечить менеджеров целым рядом перспективных направлений совершенствования деятельности и взаимодействия с заинтересованными сторонами. При этом взаимовыгодный характер заключаемых в ходе применения алгоритма соглашений способен обеспечивать рост стоимости предприятия, а значит, и возможностей его долгосрочного устойчивого экономического развития.

Литература:

1. Freeman R.E., Harrison J.S., Wicks A.C., Parmar B., de Colle S. Stakeholder Theory: The State of the Art. New York: Cambridge University Press, 2010. 343 p.

2. Jensen M.C. Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function // Journal of Applied Corporate Finance. 2001. Vol. 14. № 3. P. 8-21.

3. Прохоров К.О. Моделирование управления стоимостью предприятия с использованием теории заинтересованных сторон // Вестник Ярославского государственного университета. Серия Гуманитарные науки. 2010. № 3(13). С. 130-133.

4. Кови С., Меррилл Р. Главное внимание главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 324 с.