Конкурентоспособность как совокупность факторов, способствующих повышению эффективности работы фирмы

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при системном подходе к нему. Цель системного анализа предприятия установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости его функционирования. Этапы проведения системного анализа состояния предприятия предлагается «привязывать» к структуре системы управления организацией:

Ø Анализ качества научного сопровождения системы управления с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

Ø Анализ компонентов выхода системы, т.е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

Ø Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

Ø Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

Ø Анализ факторов макросреды страны и нфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

Ø Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

Ø Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).

Ø Анализ качества управляемой подсистемы системы управления в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

Ø Анализ качества управляющей подсистемы системы управления организацией в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

Ø Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

Ø Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

Ø Анализ эффективности использования ресурсов и рентабельности производства;

Ø Установление стратегических и тактических факторов конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии.

На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

Следует отметить, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а

также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний [2]. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер. Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей состоят в следующем:

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций производителей не отражают применения и воздействия на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего, системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой – стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий – эффективность использования потенциала. Четвертый – эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый – усилия в области повышения качества товаров и т.д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.

2. Развитым странам по сравнению с Казахстаном значительно легче, так как:

а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран (прежде всего, стран СНГ);

b) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере;

с) у них отлажены рыночные механизмы (законодательная основа, инфраструктура), которые «автоматически» выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25 % малых фирм);

d) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в Казахстане за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.

3. С методической точки зрения неправомерно определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки).

Несмотря на разнообразие подходов зарубежных авторов к определению конкурентоспособности, все ученые сходятся в мысли о том, что конкурентоспособность не просто понятие, характеризующее отрасль, фирму, товар по результатам ее деятельности, а совокупность факторов, которыми нужно и можно управлять для повышения эффективности работы фирмы, получения максимальной прибыли и расширения рынка, сбыта продукции, путем выработки эффективно функционирующего механизма развития фирмы через управление конкурентоспособностью товаров.

Литература

1. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособности организации: Учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЭКСМО, 2004. - 544 с.

2. Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

3. Круглое М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. – М.: Русская деловая литература, 1998.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2000.

5. Захарченко В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий // Машиностроитель, 1999. № 11.

6. Кутин А.А. Модель взаимосвязи конкурентоспособности станкостроительной продукции и методов управления предприятием / А.А. Кутин, Н.Н. Ползунова // Вестник машиностроения, 1999. № 2.