Вавилин Я.А.
Брянский государственный технический университет, России
Оценка уровня совершенствования процессов в системе менеджмента качества
Мировой опыт разработки и внедрения систем менеджмента качества показывает, что оптимальная модель СМК не разработана. Одним из принципов менеджмента качества является процессный подход. Широкое распространение получили модели системы на основе [1-4]: стандартов ИСО серии 9000 (на 2008 г. это уже четвертая версия) и стандартов ИСО серии 14000; использующие методологию «Шесть сигм» - достижение 3,4 дефекта на миллион возможностей; основанные на использовании принципов всеобщего управления качеством (TQM); применяемые при оценке соискателей национальных премий по качеству (в т.ч. модели EFQM); основанные на всеобщем управлении совершенствованием предприятием (TIM), направленном на повышение показателей работы всех его служб и подразделений; основанные на методологии делового совершенства, предусматривающей совершенство управления процессами, проектами, изменениями, знаниями и ресурсами.
Общий особенность всех приведенных моделей систем является их процессная ориентированность. В этой связи следует отметить отсутствие единого подхода к оцениванию уровней совершенствования процессов. Такой подход разработан для процессов образовательной деятельности и для процессов создания программных продуктов [5]. Однако эти подходы существенно отличаются друг от друга. Для строительных компаний становится актуальным вопрос оценки процессов, в том числе процессов проектирования (включая изыскания), строительства, монтажа, наладки, эксплуатации и утилизации (сноса).
Для оценки процессов предлагается трехуровневая система совершенствования процессов: определенность; результативность; эффективность. Каждый из уровней совершенствования подразделяется на два подуровня в зависимости от степени реализации требований, предъявляемых к процессу. Каждый следующий уровень включает в себя требования предыдущего.
Уровень I – Определенность. Характеризуется постановкой целей и задач процесса. Деятельность по описанию процессов завершена. Определены выходы, входы, управляющие воздействия и ресурсы процесса. Следует отметить, что ресурсы сами по себе, отдельно взятые, результатов деятельности заранее не определяют. Качество результатов деятельности зависит от двух составляющих: качества целей и качества исполнения. Определение результативности и эффективности процессов не производится. Критерии для отнесения процесса к первому или второму подуровню приведены в табл.1.
Таблица 1
|
Уровень I – Определенность. | ||||||||||||||||||||||
|
Подуровень 1 |
- Постановка целей и задач процесса не формализована. - Определены потребители процесса и их требования. - Документация, регламентирующая деятельность в рамках процесса разработана частично. |
- Постановка целей и задач процесса формализована. - Производится измерение показателей (на основе требований потребителей) процесса и их анализ на регулярной основе. - Документация, регламентирующая деятельность в рамках процесса разработана полностью. Уровень II – Результативность. Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Исходя из этого определения следует выделить критерий для отнесения процесса к подуровням уровня результативность - процессы организации полностью описаны в формализованном виде. Критерии для отнесения процесса к первому или второму подуровню приведены в табл.2. Таблица 2
Уровень III – Эффективность. Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Основная деятельность организации направлена на выявление и минимизацию деятельности не добавляющей ценности для потребителей (в том числе и внутренних). Критерии для отнесения процесса к первому или второму подуровню приведены в табл.3. Таблица 3
Для каждого процесса организации, описанного в виде карты процесса, должны быть разработаны критерии оценки,( для строительных компаний, учитывающие в том числе и требования ФЗ № 384 от 30 декабря 2009 г). Это является необходимым условием для «попадания» организации на подуровень 2 уровня I. Общая последовательность проведения оценки уровня совершенствования процессов организации может быть представлена в виде блок-схемы (табл. 4).Пункт 3.1 «экспертная оценка весовых коэффициентов критериев модели» выполняется единожды (при проведении самооценки впервые). Каждый критерий имеет три уровней совершенствования. Каждый уровень совершенствования имеет два варианта оценок, в зависимости от уровня развития. Для оценки всех подкритериев и составляющих группы модели используются специальные квалиметрические шкалы, которые вербально описывают пять упорядоченных «уровней совершенства» или стадий развития подкритериев и составляющих. Этим трем уровням совершенства соответствует 6-ти бальная числовая шкала (от 1 до 6 баллов). Это позволяет перейти от качественной оценки соответствующих подкритериев и составляющих (видов деятельности, работ) к их количественной оценке. Для «уравновешивания» влияния разных критериев внутри процесса применяются весовые коэффициенты критериев ( Вычисление оценки в баллах процесса. Для этого используют формулу среднего арифметического взвешенного.
где qк - весомость k-го составляющей i-го процесса; bk – оценка в баллах k-го составляющей i-го процесса; n – количество критериев оценки процесса; Qi – оценка i-го процесса в баллах. Вычисление оценки в баллах группы процессов.
где qп – весомость i–го процесса в группе процессов; Qi – оценка в баллах i–го процесса; k – количество составляющих в группе процессов;Qm – оценка в баллах m –го критерия. Вычисление общей оценки организации.
где qгп – весовые коэффициенты групп процессов; Q – общая оценка в баллах группы процессов.
Таблица 4 Алгоритм проведения самооценки
Ряд крупных компаний терпит значительный убыток, несмотря на серьезные улучшения своих процессов. Это, так называемый «парадокс процессов», который характерен для многих отечественных организаций [6]. Использование предлагаемых уровней совершенствования процессов позволит улучшать как отдельно взятые, нуждающиеся в улучшении именно сейчас, процессы, так и систему менеджмента качества в целом.
1. В работе рассмотрены вопросы оценки уровня совершенствования процессов в организации. 2. Предложена трехуровневой шкалы оценки уровня совершенствования процессов. 3. Описана методика проведения самооценки организации. Литература: 1. Ватсон, Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров, или как достичь 3,4 дефекта на миллион возможностей / Г. Ватсон. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. – 224 с. 2. Тепман, Л.Н. Управление качеством / Л.Н. Тепман. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 352 с. 3. Маслов, Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM / Д.А, Маслов. – С.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 152 с. 4. Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами / Дж. Харрингтон. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 192 с. 5. Горленко, О.А. Процессный подход к менеджменту качества / О.А. Горленко, И.Г. Манкевич, под ред. О.А. Горленко. – Брянск: БГТУ, 2008 – 168с. 6. Гарднер,Р. Преодоление парадокса процессов / Р. Гарднер // Стандарты и качества. – 2002. - №1. - С.81-82. | ||||||||||||||||||||
). При группировании процессов по видам деятельности (например, процессы управления человеческими ресурсами или основные производственные процессы) используются весовые коэффициенты процессов (
). При комплексной оценке уровня совершенствования организации используются весовые коэффициенты групп процессов (
). Для расчета используются формулы 1-3, результаты могут быть представлены в виде лепестковой диаграммы (рис.1).
, (1)
(2)
(3)
На рисунке 1 представлена лепестковая диаграмма оценки группы процессов. Где 1-5 – процессы. Общая оценка группы 3,2 что соответствует первому уровню критерия результативность. На рисунке видно что процесс 1 нуждается в улучшении в первую очередь.
