Миссия и цели – основа результативности стратегических решений

Источниками проблем, возникающих в процессе реализации стратегии, а также на его завершающей стадии могут быть не только и не столько производственные и рыночные характеристики, а в первую очередь сама постановка цели функционирования предприятия и конкретных задач по ее достижению.

В настоящее время существует как минимум две теории, определяющие процесс движения в стратегическом менеджменте: от частного к общему и, наоборот – от общего к конкретным заданиям. Определение миссии в данном случае характеризует второй подход и позволяет несколько игнорировать неопределенность будущей ситуации по причине значительной отдаленности конечной цели и стремлении предприятия таким образом решить стратегическую задачу, используя упреждающие шаги. В тоже время широкий (реализация возможностей на различных сегментах рынка) и узкий (концентрации на конкретных рыночных сегментах) подходы в формулировке миссии будут направлять дальнейшие усилия и собственно способствовать увеличению прибыли для удовлетворения потребностей, как акционеров, так и сотрудников, для примера компания Ксерокс: «Мы изготавливаем офисное оборудование» и «Мы помогаем повысить производительность труда конторских учреждений».

Миссия предопределяет постановку целей, которые в свою очередь формируют требования и систему индикаторов. Хорошая (результативная) миссия имеет ряд характеристик: перспективность, конкретность и в тоже время реальность, краткость и ясность понимания, и – мотивацию.

Сам процесс формулировки решений, четкого изложения всех позиций является соизмеримым по важности с уже готовым продуктом – миссией и целями, поскольку требует от предприятия подробного анализа своего положения и ответа на ряд вопросов: какие потребности (продукты, услуги) предприятие удовлетворяет, будет удовлетворять в будущем, на каких рынках работает и будет работать, какие технологии использует и будет использовать и каковы ценности и убеждения сотрудников.

На этапе определения миссии многие предприятия пытаются копировать зарубежные варианты формулировок, используя определенный шаблон: предприятие XY производит товары (услуги) высокого качества для рынка N, используя современные технологии и обеспечивая прибыль для сотрудников. Формальный подход в данном случае предопределяет и формальное отношение как к самой миссии и к целям, так и соответственно к последующим процессам постановки и реализации стратегии. В тоже время детальный анализ формулировок миссий зарубежных компаний только подтвердит индивидуальность каждой формулировки. Необходимо учитывать и то, что каждый участник бизнеса преследует свои интересы и цели, часто отличные от целей организации, миссия должна определять и объединять всех: от акционеров до потребителей.

Также проблемным можно назвать недостаточное ранжирование целей и задач предприятий и желание одномоментно решить все проблемы, стоящие как в текущий момент, так и в перспективе не позволяют предприятию сосредоточить ресурсы на главном направлении развития. Например, можно отметить некорректное сочетание целей: выживание и увеличение доли рынка, внедрение инноваций и расширение предприятия, снижение издержек и повышение качества выпускаемой продукции и т.д. Введение дополнительных конкретизирующих характеристик по сроку реализации, количеству и исполнителям (элементы программно-целевого метода) позволит более четко определить иерархию и построить дерево целей.

Например, в начале ставится цель: увеличение доли рынка, далее осуществляется реструктуризация поставленного задания (улучшение качества, создание дилерской сети), дополнительный анализ и конкретные мероприятия по реализации подцелей (анализ поставщиков и заключение долгосрочных договоров) позволяют определить ключевые индикаторы реализации подцелей. Для определения реальности достижения показателей необходимо определить осуществить анализ рыночных тенденций, положение предприятия на рынке и т.д. После чего корректируются сроки реализации, и уточняется цель (Табл.).

Этапы

Содержание

Миссия

Мы помогаем создавать более чистое и здоровое окружение (производство пылесосов)

Цель

Увеличение доли рынка N на 15% к 01.01.20Х9 г.

Повысить производительность на 5%, …

Конкретные мероприятия

Разработать систему стимулирования труда и нормативы по труду до 01.02.20Х8

Индикаторы

Уровень квалификации персонала

Наличие новых нормативов

Анализ

Объем рынка N и уровень спроса.

Оценка конкурентоспособности предприятия

Сроки реализации

К 01.03.20Х9 г. Внести коррективы.

Следующей проблемой является постановка чрезмерно амбициозных целей, несоответствующих уровню конкурентоспособности предприятия, его внутренним возможностям. Так превышение целевого показателя по темпу роста объемов реализации на несколько процентов может сказаться на недостатке финансовых ресурсов и соответственно на конечных финансовых результатах деятельности.

Еще существует проблема наличия стратегической составляющей в принимаемом решении. Кроме классических особенностей, присущих стратегическим решениям (инновационность, направленность на будущее, долгосрочные последствия, необратимость), можно сформулировать еще дополнительно: «решение является стратегическим, если его реализация позволяет вывести предприятие на качественно новый уровень», подтверждаемый объективными количественными индикаторами (объем реализации, доля рынка, уровень технологического развития, завоевание определенного статуса и др.). В противном случае решение подпадает под категорию мероприятий по совершенствованию деятельности как тактического, так и долгосрочного характера.

Управление результативностью стратегических решений начинается с построения программы реализации по всем конкретным направлениям (задачам) на всех ветвях дерева целей.

В программе заранее планируются 3-4 сценария развития ситуации в соответствии с возможными колебаниями ключевых факторов, которые собственно определяют направление развития предприятия. Для повышения результативности стратегии заранее предусматривается корректировка поставленных целей по всем сценариям. Например, планируются изменения издержек на 5-10% за счет резкого увеличения объемов производства (повышения производительности, оптимизации потоков), принимается решение о принятии стратегии интеграции. Решение о корректировке принимается на основании количественных (качественных) характеристик стратегических индикаторов (мониторинг несоответствия заданным параметрам).

Таким образом, результативность целевых показателей, формирующих последствия, закладывается уже на первом этапе разработки стратегии – определении миссии предприятия.